返回首页 中国管理会计网

CFO范松林:合力打造管理会计“**”

  对企业而言,面对众多的价值管理工具,选哪一个能更好、更有效地提升EVA呢?宝钢金属有限公司(以下简称宝钢金属)给出的答案是:选其一,不如有机整合多项工具,这样才能全面提升EVA,创造价值,才能打造真正的管理“**”。2015年1月16日,宝钢金属荣获CGMA2014年度**管理会计实践奖,作为公司的副总经理、财务总监,范松林在会上介绍称,作为宝钢集团的全资子公司,自2007年成立以来,宝钢金属已对提升EVA进行了5个阶段的实践,并通过整合运用提高效率、实施关键绩效指标(KPI)、应用商业智能(BI)、引入阿米巴模式等4项管理会计工具,为企业创造了价值,即通过整合运用多种管理会计工具推进企业的价值管理,公司的利润复合增长率达到46%。“实际上,公司在运用这4种管理会计工具有着内在逻辑:提高资产效率是基础,通过实施KPI挖掘关键价值因素,然后再通过运用BI和引入阿米巴模式,最终达到提升EVA的目的。”范松林说。
 
  提高效率:提升EVA
  如何通过提高效率提升EVA?范松林认为,首先,财务要转型成为价值整合者,这有两个要点:一是整合效率,二是提高洞察力。而一般的财务组织可分为几类:记分员、操作员、顾问和价值整合者。那如何成为价值整合者?范松林认为,对于记分员,首先要解决洞察力和效率的问题;对于操作员,要培养分析的能力;对于顾问,要根据优先级建立标准;对于价值整合者,要解决两方面的问题:一是提高分析能力,二是提高预测的准确性。
  其次,在财务转型成为价值整合者后,如何具体提高效率、提升EVA?范松林认为,根据EVA的计算公式(EVA=税后净营业利润(NOPAT0)-调整后资本(IC)×平均资本成本率(WACC))可以看出,要提高EVA,要么提高NOPAT,要么降低IC或WACC。“对于提高NOPAT0,企业可以提高运营效率、加大研发投入、拓展新业务;对于降低IC,企业可以压缩投资规模、改变支付方式(多用票据支付)、保持“低库存、高周转”策略、把握在建工程节奏;对于降低WACC,企业则可以尽量使用无息负债,尽可能少使用有息负债、拓展低成本融资渠道和新型融资方式(短融、中票)或者提高资金运作效率等。”他称。
  事实上,在宝钢金属的管理当中,其对降低WACC就进行了有效的实践:比如在集团现金平台技术上建立委贷平台;通过内部委贷,进行票据结算,同时发行信托和Ⅰ期短期融资券;通过进一步扩大内部委贷,发行Ⅱ期短期融资券,提高资金计划精度等。2009~2011年,宝钢金属降低WACC的效果明显:通过内部委贷,压缩银行贷款,节约了资金成本749万元;通过票据融资,节约了资金成本623万元。
 
  实施KPI:挖掘价值驱动因素
  KPI是企业建立有效的指标跟踪体系的一项工具,通过实施KPI提升EVA的作用也非常明显:一是企业可以借助KPI体系,挖掘关键价值驱动因素,明确管理的关键点,分析诊断经营的状态,发现改善的机会,通过对标引导和激励持续进步;二是企业可以对于一线业务操作人员直接考核,调动其积极性;三是企业可以对需要创造性工作的中高层管理人员,发挥一种参考、提醒、参谋的作用,并明确管控关键点,提高工作效率。
  KPI管理在宝钢金属的子公司宝钢型钢得到了很好地应用,宝钢型钢主打产品——冷弯型钢加工,市场过度竞争,逐步进入低技术含量、低附加值区间,在业务模式上也需要采用备货式生产,发货后结算的垫资模式,以及出现原材料跌价风险难以有效向下游客户转移的特点。为此,2013年初,宝钢金属KPI推进工作小组帮助宝钢型钢建立和完善了KPI体系,在管理上为其经营脱困提供了支撑。具体做法如下:一是成立工作小组,为开展工作提供**限度的支持;二是展开业务分析,形成指标体系,这包括挖掘价值驱动因素,形成逻辑关系图,在各关键点上设置KPI指标,形成以边际贡献为中心的KPI指标体系,公司、部门、班组、岗位指标实现层层支撑、落实到人等等;三是在试运行阶段,将KPI指标分析会与经营分析会合并,在实现管理以数据说话的同时,实行闭环管理,并对各项管理改善计划、工作计划均按照“定目标、定措施、定责任者、定起止时间、定检查”进行落实,同时以边际贡献分析为核心,强化基础管理工作;四是重点关注营运周期的改善。
  2013年,宝钢型钢通过实施KPI管理的效果明显:尽管累计销量相比2012年同期降低了25%,营业收入也较2012年同期有所减少,但利润总额却增加了50%。
 
  应用BI:提高效率与准确率
  “工欲善其事,必先利其器”,范松林认为,作为如“仪表板”一样的工具,BI不仅能够通过数据实时监测和反应企业的运作状态,还能提供智能预警、预测,甚至帮助公司寻找价值驱动因素,而BI在宝钢金属得到的成功运用,可以说是宝钢金属价值管理能够有效推进的一大助力。
  2010年1月,宝钢金属BI系统正式上线运行,主要模块包括首页、报表中心、经营分析与风险管理、经营预测模型等,不仅实现了关键报表、主要经营分析数据的展示和分析,并通过FLASH的展现形式,建立了量本利分析、损益预测、资金预测、财务杜邦分析等经营预测的互动模型,是一个在线共享平台和在线经营分析工具。
  宝钢金属应用BI的主要功能在于可以建立统一的企业数据仓库,并对相关的KPI指标进行分析,为决策提供支持;每周形成库存周报,报告库存状态,提示风险;在投资与经营资金的运用中,及时平衡余缺,控制营运周期,发挥资金使用效率等。“比如我们利用BI资金模块的资金日、周、月的分析报告功能,在2011年降低了3000万元的财务费用;再比如我们通过各项改善措施的推进和实施,同时降低了库存和营运周期,在2011年节约了资金成本202万元。”范松林说,“宝钢金属对BI的应用,提高了公司价值管理的效率与防范风险的准确率。”
 
  引入阿米巴:点燃激情
  在推进几年时间的价值管理后,企业与员工难免会进入“疲劳期”。为此,宝钢金属引入了阿米巴模式,以此点燃企业与员工的激情。范松林认为,引入阿米巴是点燃激情的一个很好的手段,一方面,阿米巴的实质在于划小核算单元,企业可以通过授权、赋权把权责下移到最小单元,不仅可以使每个阿米巴都带有动力,承担责任,同时企业每天均可计算出每个阿米巴每人每小时赚多少钱,而金钱则会给阿米巴带来视觉冲击。另外,阿米巴每天、每周、每月都可以横向比、纵向比赚多少钱,通过竞赛提高竞争力;另一方面,阿米巴通过每天揭示差异、分析原因,会主动提出改进措施,这样可以使员工达到自主管理,成为自主型员工,点燃公司内每一个阿米巴的动力和激情。
  宝钢金属于2013年引入阿米巴,目前已实施了3个阶段:2013年11月~2014年2月为导入理念阶段,2013年11月宝钢金属全员开始学习《阿米巴模式》,2014年2月8日召开管理干部研修会,正式启动;2014年3~7月为试点推动阶段,期间,公司在成都制罐、宝日钢丝和宝通制品展开阿米巴试点,并成立总部推进小组,组织、协调、参与、帮助试点单位推进工作,然后进行总结交流;2014年8月~2015年6月为全面推开阶段,2014年9月,公司将成都制罐经验复制至上海、广东、武汉、河北四家罐厂,并顺利启动,同年10月,宝钢型钢360机组、江苏精密切割钢丝产品启动,2015年1~6月,宝钢包装印铁和制盖业务将完成覆盖。
  “在引入阿米巴后,这种自主核算、自上而下的快速反应,已对公司上下经形成了全员参与、透明经营、培养人才、创造价值的良好效应。并且我们继续探索在阿米巴模式中引入标准成本的分析思路,并从结果到过程采取价值树层层剥笋式分析,丰富和发展阿米巴经营。”范松林说。

扫描左侧二维码,关注中国管理会计网官方微信

快捷的资讯入口、前沿的知识汇总、CMA官方授权培训机构

热门排行榜
热门标签