经济危机对企业进行了洗牌，也给上市公司并购重组市场带来了巨大空间。但大多数的并购案例并不乐观，更多的成为资本市场上展示给投资者的假象繁荣。

金融界：在目前这种转型的整个的经济形势下，一方面企业可能会面临着资金的吃紧，另一方面也会有很好的并购机会出现，您在这方面有什么样的建议呢？

邹志英：首先我觉得一个投资机会要不要做是要从四个纬度去衡量，第一个纬度看它赚不赚钱，第二个纬度是看有没有钱做这个事儿，需要多少钱。第三个是看有没有合适的这个人才去做，第四方面是看有多大风险，风险发生的概率和造成的损失如何去管理。那么当企业面临巨大的资金压力还要去考虑并购的时候，我认为企业就要考虑这是不是一个合适的机会？因为现金毕竟是企业生存的血液，而企业在并购的过程当中，如果没有准备好就不要轻易的去选择这个投资并购，因为很多投资是一开始就注定了失败，既然失败又何必进行下去？

金融界：那么您是怎样看待目前上市公司的这种并购情况，在前中后的过程中都有哪些方面需要特别注意的呢？

邹志英：这个问题特别好，非常专业，我们总结出来并购整合的四部步曲：找媳妇、娶媳妇、养媳妇、生孩子。很多上市公司坦率的讲在并购的时候并没有清楚的定位，他为什么要找媳妇和娶媳妇，把媳妇娶进门以后婆媳之间就闹了很多的矛盾，婆媳之间首先没有一个清晰的定位，婆婆做什么，媳妇做什么。其次，在这里边就会涉及到组织文化，系统流程怎么去对接。那接下来呢，又没有进行有效的管控模式的设立，比如说哪些是财务管控，哪些是战略管控，哪些是运营管控。接下来婆媳之间的权责划分也不清楚，最后也没有通过管控手段即制度流程来落地，比如说尤其是在战略规划方面，在运营管理方面，在要职要员任命上面，在财务控制上面，那这些都没有最后就造成了婆媳之间不和，或者把媳妇休了，或者媳妇郁闷死了。

所以在这个过程当中就涉及到并购前、并购中，并购后，财务要关注哪几点，首先在并购前企业要从几个纬度去关注：第一方面是战略纬度，为什么要去做这个并购，并购以后会给企业带来什么样的协同效应，带来哪些的好处；第二方面是财务纬度，财务纬度就要关注它的合规性，关注估值模型，然后关注中长期的资本回报，关注这个并购整合截止点的损益，关注特殊事项的处理，包括处理的方法、处理的程序，然后关注一些财务和事务的风险。第三个纬度就要从运营的纬度去看，第四个纬度从业务的角度去看。在并购中期，从财物的纬度来讲是要关注协同效应的计算，以及资金流向，这里面包括几个要点：第一方面就是要制定有效的财务的内控制度，尤其是授权管理制度。第二方面是要控制资金的流向、流速、流量。第三方面是一定要建立内审管理制度。第四方面是要委派财务负责人，并且进行有效的文化方面的对接。并购以后是要关注五个方面的统一：第一方面是涉及到财务报告体系，因为这涉及到合并报表，第二方面是涉及到内控的流程，第三方面涉及到会计政策统一，第四是涉及到财务人员的绩效考核，第五方面是财务软件的统一。