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绩效考核的定性与定量指标

发布:brooke 时间:2021-08-21 14:32
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 定量指标体现管理能力:
  企业的绩效考核体系中,由两个重要的指标体系组成,一个是定量指标,一个是定性指标。绩效考核指标的设定确立了员工绩效考核内容和标准,是绩效辅导、绩效考核及绩效改进的重要依据。
  定量指标体现的是财务类及经营性的成果,主要表现在当期或近期的企业成果,具有简单明了、较易实施、约束力较强、独立性较高的特点,量化的考核结果可以在个人和组织之间进行比较。
  企业绩效考核指标设计是一个逐步完善的过程,指标的量化也要随着企业内部管理的完善而逐步加大力度。尤其是针对中小企业或刚起步不久的企业,由于该阶段企业主要是抓销售,内部管理能力还不足以支持获取过多的定量指标数据,因此要想做到定量指标多一些不是一件可以立竿见影的事。单独从考核指标量化来看,考核指标应分阶段地根据企业的实际情况来设计,尤其要考虑数据的获取成本,并随着内部管理能力的提升来逐步完善,不必过分要求一步到位。
  牛肉店老板的绩效考核管理:
  为使初学者对考核量化指标有个基本的认知,先讲一个有关绩效考核的小故事,看看这个故事对大家有什么样的启示。
  一家牛肉店的老板,雇了一位拉面师傅,为调动拉面师傅的工作积极性,设定了考核量化指标:卖一碗面,拉面师傅提成5角。一段时间后,销售量直线上升,但发现销售收入直线下降,原来拉面师傅在每碗里面多加了几片牛肉,这样每碗牛肉面的成本越来越高,利润却越来越少。
  于是老板找拉面师傅重新设定考核量化指标:固定日薪乘以出勤天数。老板想,学新加坡“高薪养廉”的办法,给他固定高薪,销售量不与他的收入挂钩,这样拉面师傅应不会多加牛肉了。过了一段时间后,发现客人越来越少,老板观察后发现,拉面师傅放的牛肉份量少了,客人自然就不满意,回头客也就少了,生意肯定就清淡,但拉面师傅工资一分不少,客人少了反而清闲,赚不赚钱他也就不关心了。
  后来,老板又改了一种考核量化指标:基本工资+绩效工资(利润提成)的方式。但是拉面师傅不同意将房租、桌椅厨具、店面装修等费用计入成本,只考虑面粉和牛肉进价是多少钱,卖了多少钱,所以没谈成功。
  这虽然只是关于绩效考核的一个小故事,但说明绩效量化指标的设定是否合理,直接影响考核结果,也反映出**者的管理能力。
  【干货】制造企业考核指标:
  某制造企业生产车间设定三个量化考核指标:“计划达成率”、“品质合格率”、“人均产值达标率”,对应的绩效考核目标是96%、98%、100%,考核内容是计划月产量30000件,品质合格率目标是每1000件产品,980件产品合格,人均产值达标率目标是每人每月生产300件,如下表车间量化考核指标所示。
  


岗位

KPI指标

目标

权重

考核标准

数据审核

备注

车间主任

计划达成率

96%

40%

月总产量3万件

计划部

 

品质合格率

98%

30%

1000件产品980件合格

品管部

 

人均产值达标率

100%

30%

人均每月300件

财务部

 
  从上表可以看出,车间的计划达成率并不高,产品合格率也只有98%,人均产值随着工人熟练程度的提高,人均产值也会提升,因此这个考核指标需要在一个周期内进行调整。假如六个月内,以上指标均达成的情况下,可以进行调整,调整的周期不能太短,一年内最多只能进行两次调整,调整幅度也不宜过大,一般不超过原目标的10%,比如计划达成率可以调整为97%,品质合格率可以调整为98.5%,人均产值目标已是100%,只需要调整考核标准,将“人均每月300件”,提高到“人均每月330件”,先提高10%,所以每个考核指标不应大幅提高,比原来提高一点就可以了,以保证被考核者的积极性,调整后的考核指标如下表所示。
  

岗位

KPI指标

目标

权重

考核标准

数据审核

备注

车间主任

计划达成率

97%

40%

月总产量3万件

计划部

 

品质合格率

98.5%

30%

1000件产品985件合格

品管部

 

人均产值达标率

100%

30%

人均每月330件

财务部

 

  考核指标调整后,要及时与被考核者反复沟通,达成共识。
  以上这些量化指标,是建立在一定数据基础上的,是实实在在的指标,来不得半点虚假,所以管理者要想达成这些量化指标,就要具备一定的管理能力。

  定性指标体现**智慧:
  定量指标非常客观、具体,能准确反映工作成果,评价结果比较直观,效果好。定性指标是指无法直接通过数据计算分析评价内容,需对评价对象进行客观描述和分析来反映评价结果的指标。
  定性指标和半定量指标都不可避免具有考核人的主观评价,这种指标的公正公平性经常受到推崇定量考核指标者的质疑。但是定性指标、半定量指标对提高组织和个人的绩效是非常重要的,过多使用定量指标会使考核成本过高,不利于绩效考核的顺利实施。因此选择绩效考核指标时应根据岗位的具体特点来选择,一般情况下应该定量指标、半定量指标、定性指标相结合。
  定性指标(如流程、学习和成长类指标)体观的是企业控制协调水平、发展潜力等,企业高层管理者主要从事政策制定、运营监控、协调沟通等管理工作,其工作成效直接影响企业的整体运转情况和利润实现,这些是无法通过具体的工作过程来衡量其绩效的,可以采用与企业整体经营业绩相挂钩的定量指标来考核。

  管理层的考核指标不能全部量化的原因:
  但值得注意的是,定量指标并非管理者考核的必然选择和制胜法宝,管理层的绩效考核指标不能全部量化,是因为:
  第一,某些层面和方面不适用定量考核。管理者的控制协调水平、发展潜力、组织承诺、价值观等方面无法使用定量考核。这不利于总经理对下属有全面的认识,也不利于企业的可持续发展。
  第二,某些职位不适用定量考核。对研发部经理或知识型员工进行考核时,因为产品开发周期长,并且有一定风险,不是每个开发的项目都一定能成功,而且项目被开发后在考核其效益的时候还涉及资源、生产、销售、市场等许多因素,因此不一定能完全用定量考核。
  由于定性指标无法像定量指标那样精确地加以衡量和考核,因此在很多企业中,对定性指标的考核往往是凭考核者的主观印象,导致出现下面情形:要么考核结果出现偏差,不能真实反映被考核者的实际业绩情况,引起被考核者的不满;要么考核结果“趋中”,拉不开被考核者之间的差距。无论哪种情况,如果长此以往,造成的最终后果都是不能“激励先进,鞭策后进”,丧失了考核本来应该发挥的激励作用。除此之外,这样的考核还往往在管理工作中引发一系列的矛盾和争议,造成上下级关系紧张。

  管理层定性指标考核的思路:
  而现实工作中,一些员工(如中层管理干部、职能管理人员、某些基层员工等)由于岗位工作的性质,使得对其的考核指标,大部分甚至全部都是定性指标。定性指标的考核又成为一些管理者绕不开的问题。
  要使得定性指标能够比较精确的进行考核,就必须尽量减少这种笼统和模糊。一种很自然的思路就是“往下细分”,找出一个大的定性指标中重要的并且可以进行具体考核的几个方面,然后再针对每个方面制定具体的可衡量的考核标准。因此,制定定性指标的考核标准的总体思路就是:首先,将定性指标进一步细化为多个可考核的方面,即考核维度;其次,针对每一个可考核维度,尽量用数据和事实来制定明确和具体的考核标准。
  最后还要强调的是,管理者必须要明确制定定性指标考核标准的意义。制定定性指标的考核标准,一方面,通过制定明确和具体的考核标准,使得定性指标的考核尽量客观公正、易于操作,并减少因为考核带来的争议。另一方面,也使被考核者了解上级对其工作的要求或期望,从而明确工作努力的方向。很显然,后者对于管理工作的意义更为重要。因为考核不是目的,而是手段,考核的根本目的是提高员工的绩效水平,而被考核者充分了解上级对其工作的要求或期望,无疑对于其高质量完成工作会起到相当重要的作用。(

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