摘要：

过于“财务化”的沟通方式让财务人员与研发人员常常无法形成共识，朴健带领企业财务团队由幕后走向台前，参与企业的制度制定和战略规划，并且能够“制定奇瑞的游戏规则”。 　　


对于奇瑞的变革，或许资金不是问题，但是如何用好资金却是奇瑞现在非常在意的事情。 　　

朴健说：“奇瑞是一个拥有几万人的公司，能够参与制定公司的制度和战略决策，一举一动和思想会影响这个公司，这样的一种吸引力是非常大的。”

朴健来到奇瑞后，对手下最基本的要求便是：不要认为财务工作是一个通用的专业，而忽视对身处产业状况的学习。 　　

在他看来，一名合格的汽车公司财务工作者必须具备三点：首先，对汽车产业有深刻的了解；其次，清楚自身公司在产业中处于怎样的定位；再次，明白公司将来的发展规划和战略。 　　

拥有纵深的产业链是汽车行业**的特点，这个链条不只是从零部件供应商到主机厂，甚至国家的法律、法规都可以成为其中的一环。朴健认为，汽车财务的工作就是在这条利益链中，“设计出一个合理的价值导向”。 　　

在进入这个行业头几年的时间里，奇瑞处于高速发展的创业时期，为了加快工作进度而忽视了一些管理细节，财务管理也不例外。对此，朴健认为是正常现象，在“生存为先”阶段，过于严谨的财务流程可能会影响效率，阻碍企业的发展。 　　

为了破除“财务管理是浪费时间”的观念，朴健经常向其他部门的员工们谈及一个类比：在西方民主制度中，议会会花费大量的时间进行讨论，远不如一个行政命令来得快。从短期来讲，这会影响效率，但从长期来说是为了防止犯错。“民主未必是**的，但是目前为止还是最恰当的。” 　　

这不仅仅是朴健一个人的看法，奇瑞的管理层都已认同了这种观念。 　　

奇瑞汽车已经制定了发展战略，财务部门则需要确定与这个战略各个环节相匹配的节点。 　　

朴健在进入奇瑞10个月的时间里，一直在推进的一项工作便是“让工程师和管理层在干每一件事情的时候都会思考：我这样做会带来什么样的财务后果”。 　　

在一个汽车公司中，各项分工十分明确，这就导致每个部门都会将自身的利益放在首位，其次才会考虑公司的利益。 　　

他说：“不可能每一个人都用公司老总的角度来看问题，那么，财务的作用便是通过合理的利益传动机制和导向，在让各部门和环节在满足自身利益的同时，实现为公司的**化服务。” 　　

例如，就一个3-4年的研发周期而言，奇瑞的投资一般会达到10亿元以上。按照一般流程，如此大规模投资中80%的成本需要在研发阶段锁定，研发一旦结束将基本没有更改的余地。朴健用“头重脚轻”来形容这项工作的状态，财务人员必须在计算成本的时候做好与现有资源、技术、工艺，甚至现有汽车谱系的平衡与匹配。 　　

在朴健看来，研发财务是财务工作中最重要，也是最难的一个部分。“因为研发是本土汽车公司最为欠缺的一块力量，很多公司并不重视研发，没有一个成熟的研发体系，这样就更谈不上有成熟的研发财务体系”。 　　

奇瑞原本的研发财务工作属于“粗放型”，过于“财务化”的沟通方式让财务人员与研发人员常常无法形成共识。为了解决这个问题，朴健特意从福特汽车在华合资公司挖来专业研发财务人员，并要求自己手下的30多名研发财务和研发人员工作在一起，随时提出改善优化方案，双方共同讨论。 　　

当然，“良好的研发财务体系不是一天建好的，这需要一个过程”，朴健说。但现在奇瑞的很多工程师已经逐渐形成了这样的财务理念，“这是非常欣喜的”。 　　

引入“内部会计控制”是朴健进入奇瑞之后所推进的又一项转变。根据中国财政部的定义，内控是指单位为了提高会计信息质量，保护资产的安全、完整，确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序。 　　

对任何一家企业而言，风险不可能永远是零，但对一家运作良好企业来说，风险一定要控制在自己可以接受的范围。在具体操作中，负责内控的财务人员要找出公司所有业务活动中主要的风险在点在哪里。这些风险点中哪些是可以通过分权方式规避的，哪些是可以通过第三方认证的方式来减少的。 　　

对于投资轻辄几十亿元的汽车企业来说，财务内控非常重要。福特汽车之所以可以有效抵御金融危机的危害，与它强有力而稳健的财务控制体系不无关系。 　　

为此，朴健要求奇瑞的财务人员把涉及从研发到采购、生产等各个环节的流程梳理出来，决定哪些环节该加入哪些控制，建立相应的控制模型，确定内控目标，陈述加入不实施内控的危害。 　　

接着，公司的审计部门会将需要内控的环节提上议事日程，最终公司做出抉择，这其中，财务人员提出的内控依据是其他部门和管理层做决策的关键。 　　

在汽车行业，拖延对供应商的付款日期，以降低财务成本，早已成为普遍现象，奇瑞也不例外。在朴健看来，在通货膨胀如此严重的年代，降低的成本会非常有限，奇瑞的思维应从“降低成本”转变为“控制成本”。这就需要供应商的配合。 　　

延期付款无疑会影响到公司的信誉。朴健相信，一个公司的信誉是“不可能用财务数据来衡量的”，自己做到言而有信，供应商才会对这个公司树立信心。这样，当公司需要供应商与自己一同投资某项产品的时候，后者才会有所行动。 　　

“在汽车行业中，财务是躲在背后的行业。”朴健深知，在奇瑞这样一个工程师文化浓厚的企业里推行他的这些理念并不容易，他的目标是让自己的部门可以与合资公司的财务部门比肩，并且能够“制定奇瑞的游戏规则”。