摘要：

价值管理是CFO的核心职能。国内传统上把绩效管理放在人力资源上，但实际上应当由CFO起主导作用。CFO不只是一个财务的管家，更应成为各部门的业务合作伙伴。


CFO首先应该是CEO的“支持者

一方面，CFO作为企业的财务战略者，扮演企业战略军师的角色，理应为为重大决策提供准确的信息，同时，在决策通过之后，做坚定的执行者。

另一方面，CFO又要成为CEO的“节制者”，运用公司治理结构赋予自己的制衡力，防止CEO做出错误的决策。在世通和安然丑闻后，美国在《萨班斯-奥克斯利》法案中，再次明确CFO与CEO拥有同等重要的法律地位。

对CFO和CIO的关系有一个清晰的界定

信息技术在企业运营中的广泛运用，特别是ERP等管理软件的普及，使得传统的财务流程实现了自动化或外包作业，财务人员得以从繁杂的交易性操作中解脱出来，将注意力更多地集中在战略和决策上。但是，CFO应该在多大程度上介入IT事务？在技术投资上，CFO有多大的发言权？这些，都要求对CFO和CIO的关系有一个清晰的界定。

绩效考核应由人力资源部门和财务部门合作完成

中国企业一般都把绩效管理当作是人力资源部的事情。然而，绩效考核是要与实现公司的整体战略目标相联系的，这就需要CFO承担更大的责任。因此，绩效考核应由人力资源部门和财务部门合作完成。价值管理是CFO的核心职能。国内传统上把绩效管理放在人力资源上，但实际上应当由CFO起主导作用。

明确清晰这三大定位，才能使中国CFO摆脱“账房先生”的尴尬角色，才能使中国CFO成为一个为企业提供战略决策咨询的财务战略家，成为一个企业各部门的业务合作伙伴。