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绩效管理存在的问题

  每当新的一年来到,很多企业都开始着新目标走,做专案,看绩效。这时,大家都清楚知道目标。可是,随着时间愈久,就会发现几种情况:各部门的绩效指标都完成了,却没有达到企业的目标;许多员工的考核都是优等,但是企业却出现亏损,另一方面企业在执行绩效考核过程中,更让员工感到畏惧,不知所措。
 
  也就是说,一开始是要知道企业朝着目标走到了那里。但是在过程中为什么会出现这种情况?究竟绩效管理时管理的是什么?
 
  每个人都会有个别的认知,如果把绩效管理比拟为球赛,谁是运动员?谁是裁判?谁是球赛主席?谁是工作人员?
 
  很多人会说老板是球赛主席,裁判是人力资源。这是就会出现错误认知,工作不是人力资源所订定的,怎么能判断员工做得对还是错?所以,运动员是员工,裁判应该是各阶层的领导者,这也就是为什么我们的绩效管理推不动的原因。关键人物没有上场,导致绩效管理上的缺失。
 
  很多企业会把绩效管理的任务丢给人力资源部,各部门的领导者并没有参与其中,整个绩效面谈、绩效考核,本该由各部门领导来完成,现在都由人力资源不去做,就会产生两种状况:一是不可能做好,二是他们没有参与进来,就难获得支持。
 
  所以,要能推动绩效管理,首先,就必须解决对绩效的认知。
 
  绩效管理是什么?谁来执行?绩效管理不仅是绩效考核,更是全体员工、管理阶层以及老板共同参与其中,才能让绩效管理的方向有共通性。
 
  企业绩效的系统中,常会出现六种缺失,导致整个绩效系统没有办法发挥作用。接下来我们将分析这六种缺失的成因:
 
  1,绩效系统被拆解,让人们只注意一部分
 
  绩效系统是个完整的体系,它是从绩效目标、绩效访谈、考核、回馈,是一个完整的系统,最后来达成企业目标。但是很多企业对于绩效管理的认知,却只停留在绩效考核,就会造成,年初没有目标、年中没有目标,直到年底就说要考核,那这样的考核有要达到什么目的?就会变成奖逞、扣薪。
 
  要能有效的解决绩效问题,就必须让全体的认知一致,让人们共同参与,清楚理解目标,以及整个绩效系统,才能实现上下对绩效一致的认知。
 
  2,考核指标没有与企业策略相关
 
  绩效考核的出发点是利用指标对企业的战略执行度的衡量,所以绩效指标应该是从企业策略来看。但很多企业在制定考核指标的时候,都会列出跟企业策略不相关的指标,例如:关灯、关空调、迟到、早退等等。我们认真思考,如果把这些指标都达成了,会与企业策略相互的连结吗?
 
  所以,对于绩效指标的设计,应该是从整体的策略面来解构,分析出为了达到这目标所需要的指标。然而,并不是指标设计出来后就好,还要能随着企业策略变动而有所调整。
 
  3,绩效责任不明确
 
  有些企业的经理在评分时,对部属的评分都是95分、98分。这时我们就必须思考,为什么他能够把部属都评95分、98分?
 
  最核心的原因在于不用「负责」。如果管理者只是对部属的评分,那就会出现这种状况,这就是一种管理问题,因为在绩效考核的时候只考核下一层人,而不是考核上层,考核的责任没有从上而下传递下来,就会出现没有人负责的情况。解决这方面的办法,就是透过评核者对考核责任的归属。
 
  4,绩效评核没有公平性
 
  很多企业的定量指标做的很好,但对于定性指标就难有明确的产出,就会造成有不同的结果。如果业务部门评分低,管理部门评分高,这时我们不能只从表面的数字来看结果,更需要透过背后评分的方式来看,如果管理部门没有量化指标,没有标准。管理者对定性指标非常随意,今天看A好就打90分,见到B做不好就打70分,这90分和70分的标准是什么?
 
  公平性就是绩效管理的核心之一,如果没有公平的衡量标准,人们对于评估与绩效的考核会产生极大排斥。所以,评核不能从个人的主观来看,必须要从客观的评核指标,以及公平的心态来做评核,这才是对大家都公平的方式。
 
  5,考核结果的分配
 
  当绩效的结果出来后,哪些人该奖励?哪些人该惩罚?如果处理的不好容易造成企业内部的冲突。这就牵扯到企业考核导向是否明确,如果企业内的考核非常明确,那大家就会跟着这个方向走,如果做得好或者不好都有奖励,谁还会去做呢?所以企业的考核导向不明确,就会造成考核没有动力。
 
  6,员工认为考核没有意义
 
  有些企业会说,员工对绩效考核根本不在乎,觉得绩效表现不好也无所谓,抱着离职后再换另一家就好。面对这样的员工我们要用什么样的方式来激励员工的需求呢?
绩效管理
 
  这就是回归到设计绩效系统时,我们是用什么还做依据与基础的?
 
  对于现在的员工,物质需求已经不是员工的第一选项,也次一不了对方,而人们真正在乎的是希望得到尊重、表现、体现出自己的价值。
 
  也就是说,领导者就必须要理解每个人的需求,然后去满足。如果错判了员工的需求,无疑是对牛弹琴。不管怎么激励员工都不会领受,因为这不是他要的东西。
 
  绩效不只是检视员工,或企业策略的指标,更重要的是推动企业前进的人。过去的绩效设计都是先决定指标、然后再做奖逞,就会变成只关注指标,而忽略了上述所提到的关键。
 
  其实,所有绩效指标的背后,更重要的价值,就是激发员工的潜能,所以我们应该注意的是员工潜能的释放。所以,未来的绩效指标,不在局限于企业面,还需要结合员工来做相互呼应。

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