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如何避免绩效考核中的“老好人”现象

  今天,我将与卡卡们分享一个对于中小企业而言,更具有代表性的案例。
 
  A公司是一家机械制造企业,旗下有四家分公司。目前,采用KPI考核,实行ABCDE分段定位,但是,在运行了一段时间之后,出现了两个问题:
 
  第一个问题是,部门经理在给下属评分的时候,想怎么打分就怎么打分。
 
  第二个问题是,为了不得罪人,无论是部门经理给下属评分,还是员工之间的相互打分,都集中在6分或者7分,导致在ABCDE分段定位的时候,考核结果在B段的员工人数占到了总人数的83%。这样一来,绩效考核便没有了激励效果。请问李老师,如何避免绩效考核中的“老好人”现象呢?
 
  在解答问题之前,请卡卡们思考一下,管理层在给下属评分的时候,为什么要做老好人呢?通常情况下,是因为管理层和下级抬头不见低头见,评低分得罪下属、怕伤了和气,怕下属流失,更何况这个事情和自己的切身利益关系并不大,做好人好过做坏人。
 
  有一位人事主管曾经跟我说过一件事情,她在做年度绩效评估的时候,基于某位区域经理过去一年的工作表现,以及对他个人成长的负责,给出了C级的评价,并在绩效面谈过程中具体指出这位区域经理有待改善的地方。当时,这位区域经理并没有说什么,可从此以后,这位区域经理不管是人员调动,还是工作协调,总会以各种理由推托,但是,同样的事情,换了别人出面,这位区域经理就相当地配合。
 
  从这个案例可以知道,这就是员工在给同级打分的时候,要做老好人的原因了。
 
  在绝大多数的情况下,员工并不清楚公司组织评分的目的,原来是为了帮助被评分人更好的了解自己,突破短板,又因为事不关己以及各种担心,以至于很多评分人最终选择做老好人。
 
  因此,我认为导致老好人现象在企业屡禁不止的原因,不在于人本身,而在于机制。现在我会提出三个问题,请大家一起分析。
 
  第一个问题,如果评分标准是完全可以量化的,评分人有机会做老好人吗?
 
  显然,这其实是一个伪命题,因为评分标准是难以完全量化的,就算可以,信息量也会非常庞大,所以根本不具备可操作性。我认为主观评价性指标无法量化,是导致“老好人”现象的重要原因。
 
  有一家电子产品加工厂,每个月都会由生产主管评选一位优秀操作员,奖励500元。评选的标准是敬业、操作熟练、认同企业文化等等主观评价性指标。本来是用于激励员工的措施,现在一点效果都没有收到。因为生产主管为了不让底下的员工闹事,就采用轮流坐庄法,什么叫轮流坐庄法呢?就是这个月让A做优秀员工,下个月换B做优秀员工,谁都有份,一个都不少。HR知道这件事情后,找生产主管谈话,生产主管很直白地说:“我不想员工闹事,只要利益面前人人平等,他们才没有理由闹事。”
 
  从案例中,大家可以看到,绩效评估的推行有赖于良好的绩效文化基础,而绩效文化又很考验管理层的素质,这种素质和素养的背后,是他作为职业人士看待一件事情或者一个问题时公正、客观、中立的态度,但是,大多数企业的评分人并没有达到这么高的层次,要不就是因为要靠员工做事,担心员工流失,没人干活;要不就是因为员工的本来积极性就不够,担心再去打击,结果会更不好,加之现在招人难留人难,因此,只能以高分笼络人心。
 
  要知道在这个时代,管理层和被管理者的关系已经是今时不同往日,传统管理方式采用管控、压制、指挥等手法,在现在整个管理趋势之下正在发生巨大的改变。
 
  所以,我的建议是,选择可以量化的考核性指标取代评估性指标,比如营业额、毛利额、产量、费用率等等,让评分人没有机会做老好人。
 
  第二个问题,如果评分结果和评分人的利益是紧密关联的,评分人还愿意做老好人吗?
 
  我举一个例子。有一家企业的老板总是抱怨,某位部门经理没有责任感,就算知道员工在上班时间上网玩游戏、刷微博,也从不过问,还整天说人手不够、忙不过来,后面老板将这个部门外包给了部门经理,独立核算,自负盈亏,这位部门经理干的第一件事情,就是清退掉之前那些游手好闲的员工。
 
  我们常说,利益在哪里,员工的焦点就在哪里。对这位部门经理而言,员工的工资是老板支付的,事不关己,当然没必要去做坏人。
 
  尤其在很多中小民营企业,口头或者书面警告,罚款,降级,降薪,开除等等,这类负激励的政策能洋洋洒洒的写出很多页纸,即便是做绩效考核,也多是以扣罚为主、奖励为辅,令到绩效考核成了负激励的一种应用手段。这样的企业,更是催生老好人的沃土。为什么这么说呢?
 
  因为,没有人愿意做坏人啊,看起来有很完整的管控机制,其实没有执行力,为老板去扣钱,得罪员工,不利于自己的管理,羊肉没吃到,反而惹来一身骚。
 
  所以,我的建议是,让评分人的利益与企业经营成果挂钩,让评分人站在企业和老板的角度思考问题。
 
  第三个问题,如果评分结果和员工的利益无关,评分人有必要做老好人吗?
 
  从本文开头的案例中,提到的“部门经理想怎么打分就怎么打分”可以推断出,这里的评分结果,准确的说应该是评估结果。绩效考核和绩效评估的区别在以往的答卡卡问中,已经有系统的讲解,在这里就不再多讲了。
 
  当评估结果和员工直接利益挂钩的时候,评估人给了低分,员工的心里就会不舒服,他会觉得这个人是在为难我,扣我的钱,影响我的职业发展,减少我的福利。
 
  当评估结果不和员工利益挂钩的时候,员工的心理会觉得评估结果只是一种参考,告诉自己短板在哪里,盲点在哪里,哪些地方需要提高,无论分数高低,都是在帮助自己成长。
 
  我们要明白,真正影响员工收入的不应该是主观的评价,而是他做出的产值和价值,唯有产值和价值能够非常直接、公正、客观的衡量员工究竟该拿多少工资。
 
  所以,我的建议是,评分结果不要和员工的利益直接挂钩,它只是在对员工的素质、胜任力、综合表现和个人成长进行评价,运用于企业的组织发展、个人训练、职业规划。可以与员工利益直接挂钩的是绩效考核结果。
 
  另外,我再强调一点。从企业实际的效果来看,做绩效评估比做绩效考核的价值低,因为绝大多数的企业管理都比较粗犷,对于这类型的企业而言,连绩效考核都没有做,就做绩效评估,是没有意义的,这就是为什么我很少讲绩效评估的课程,因为很多企业根本就没有达到这个条件。绩效评估通常适用于那种管理已经达到一定层次的企业,因此,我建议可以先做绩效考核,再做绩效评估。

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