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企业供应链成功的战略准则

发布:brooke 时间:2018-07-03 15:07
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  一、电子化的重要观念:
 
  电子化不只是单纯购买设备、其牵涉到企业创新改造、能见度增加后,帮助上下游企业解决何事?经营环境不断改变,适者生存法则下,体系间需不断做检视调整,而供应链内长期伙伴关系的维持,非常重要。
 
  二、电子化策略思考:(常见的问题)
 
  电子化常由资讯人员主导,若对产业问题不够了解,将无法深入改善;企业时常仅以电子化手段加速原有的商业模式和企业流程;无法善用科技条件的改进,充分作一些过去不可能的事,来增加竞争力;无法清楚聚焦面临的问题;想透过电子化改变何事?预期可以解决该问题?KPI效益掌握等。
 
  三、企业流程再造原则:(BPR)
 
  流程再造需有以下原则:以结果为思考中心,而不是以单一任务为主;让最终的使用者参与设计程序;将资讯处理(含搜集)工作,涵括到工作活动中;将散在各处的资源,想像成集中的资源;将可平行处理的活动加以整合,而非串接;将决策点纳入工作活动,并在程序中纳入控制;资讯就源撷取,只收集一次;也要考虑潜在需求等。
 
  四、经营成本:(库存审思)
 
  企业组织追求弹性、反应快速、价格有竞争力、高效率、良好的顾客服务等诉求,然部分目标相互冲突;产业环境竞争激烈,快速的创新和顾客需求改变:产品推陈出新、生命周期缩短—过期的问题、产品种类增加、顾客要求独立性、生产前置期加长、仓储和运输成本增加、需求预测困难等因素下,可能增高企业又爱又恨的东西-「库存」;如何缩短订货交期,及在不影响交货期下,有效降低整个体系间的库存,是供应链成员该共同努力的目标。
 
  五、供应链风险;
 
  面临供应链对抗供应链的竞争时代,供应链当然有其风险:包含市场动态、特用性投资的程度(专用/通用?)、交易的不确定性,供应链上下游关系应有「存荣与共,互蒙其利,风险共担」的体认。
 
  六、改善供应链的关键:
 
  能见度:资讯科技带来能见度的改变、上下游可以充分透通生产计画、生产进度、备料库存等讯息;延缓决策:将必要的事延后处理、若有足够的反应速度,延后组装/生产时程,可以降低库存积压、及减少在完工后规格变更的成本。
 
  七、IT的应用
 
  IT不断带来改变,若只是依样画葫芦,加快原有流程的速度,还不如不做;IT具有以下特性:速度快、反应迅速(打破时间局限)、Accessibility涵盖面广、存取范围远(打破距离限制)、Visibility能见度高、看得远(过去看不到的事务,得以掌握)、Postponement延后风险的涉入(创造「延缓」策略);而IT也带来许多创新应用的可能。
企业供应链成功的战略准则
 
  八、重要绩效指标KPI(KeyPerformanceIndicators):
 
  专案中常预期有各种有形、无形效益,此效益是否有落实?如何能落实?需要一些衡量的方式;应尽量以可量化、可客观衡量,由系统产出而得为佳;KPI应该和计画目标有直接和强烈的相关,例:某计画增加上下游的资讯透明度,以期缩短订货前置期,进而使存货周转增加;同时使缺货率降低。则KPI该包含:存货周转、缺货率;「营业额」受到外在环境影响太大,和专案的关连不大,故并不适合当作KPI指标。
 
  工具机产业以中小企业居多,但普遍公司历史长久,在讲求供应伙伴关系中深具意义;供应链管理义涵也慢慢深入体系厂商,藉由电子化工具的扩展,更可以产生乘数效果;精简人力绝非电子化的最大效益诉求,如何协助解决企业重要瓶颈才是关键;资讯技术无远弗届,专案的推动除企业体贯彻实施决心外,核心问题聚焦、用对专案经理人、适当的方法、工具,及有效管理是成功的主因;而在体系间的互动,彼此间如何坦诚「互相信赖」,愿意让资讯充分完整透通,才能获取资讯分享后所预期产生的价值。
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