当前，随着中国经济转型工作的逐步推进，对企业财务人员的业务技能提出了更高的要求。财务人员正逐渐由监督型财务业务关系向协作型财务业务关系过渡，业务的支持与协作对财务工作而言正变得越来越重要，过去静态的关注已不再适用，业务与财务的“液态”融合势在必行，成为企业发展不可忽视的关键一环。

　　“液态”融合难在何处？

　　传统的企业运营模式下，业务与财务长期处于隔离状况，特别是对于传统的财务会计而言，接触业务的机会甚少，对于业务内容的了解“乏善可陈”。要实现“液态”融合可谓困难重重。

　　“‘液态’融合之所以不易，在于业务与财务长期以来存在的矛盾，他们的出发点和目标都不一样”，高顿管理会计研究中心的Tim对“液态”融合的难题有着清醒的认识。

　　Tim表示，业务的出发点是实现企业的业绩增收，而传统财务的出发点则是尽可能的控制成本、预测风险，至于做的决策是否有利于业绩增收是不在考虑范围之内的。另一方面，业务有业绩考核，而财务则缺少相关方面的考核，没有统一的标准进行考量，就会出现不同的做法，从而业务与财务行为的差异。

　　“液态”融合的**切入点

　　既然“液态”融合颇多难处，那么该如何切入呢？广汇汽车有限公司原财务总监陈静指出，液态融合要以公司的业务战略为导向，从企业的全局出发，价值活动为核心，寻找关键因素。陈静表示，“液态融合的关键就是要找到关键因素，将业务与财务联合起来，为着共同的目标协同合作。”

　　针对如何找准业务与财务融合的切入点，Tim也提出了自己独特的看法。“大家可能会有这样的体会，当企业运营与财务出现了矛盾时，老板如果站偏位置，财务人员与业务人员都不可能开心地工作。要实现液态融合，首先要营造一个良好的氛围，不要进到公司时，看到的都是敌人”。

　　寻找关键因素和共同语言对于“液态”融合至关重要，没有工作的共同语言，也没有生活的共同语言，业务与财务只可能是隔离开来的两座孤岛。对于企业管理层来讲，在执行反馈与纠偏过程中，是液态融合的很好的机会。在分析过程中要注重多元报告的设计，非财务指标的考量。财务报告是对外的，管理报告是对内的，更应该看重内部报告。

　　对于财务人员而言，在液态融合中，更应做主动的一方，要积极寻求与业务的共同语言，走进业务部门去了解相关情况，为业务提供**的支持。

　　预算来源业务，资源跟着计划走

　　对于管理会计而言，制定预算是非常重要的一步，其与业务的关系也是密不可分的。做预算，首先应基于对企业业务的了解，只有这样，才能通过对现实情况的分析，做出最有效和实际的预算报告。

　　“预算来源于业务，以业务逻辑来预算。资源总是跟着计划走”，陈静提到。

　　企业的资源是有限的，在这种情况下，要考虑到关键资源的合理控制，财务做预算一定要来源于业务。在一个企业中，如果业务成为辅助性的存在，是很少创造价值的。作为利润的直接来源的业务，应占据相对主导的地位，财务应为业务服务，根据业务的需求来做预算。

　　预算有两种不恰当的做法，一种是很高，够不着，一种是每个人都能达成。财务做预算，一定要在对业务熟悉的基础上，做出有实际效用的预算，不是每个人都能完成，也不是谁也完成不了。

　　财务——监督职能过渡到支持职能

　　财务对于自己的定位要进行调整，要渐渐实现监督职能向支持职能的转变。监督控制是财务的基本职能，支持职能则是进一步的升华。这就要求财务人员在定位调整的基础上进行业务知识的学习，走进一线业务，学习业务技能。财务人员通过对外部环境、风险的掌控，分析出外部政策变动对企业的影响，从而回到企业内部来，进行风险的预估与机遇的把控。

　　除此之外，财务应积极传播财务知识，在传播财务的过程中，语言的转换非常重要，要把语言变得通俗易懂，采取让业务容易接受的方式。

　　经济转型使得财务人员面临新挑战，要渡过这一难关，实现与业务的“液态”融合至关重要。财务人员要重新定位自己、转换战略思维，在“液态”融合中充当积极主动的一方，由传统的监督型财务转向协作性财务。

　　来源|中国管理会计网　想了解更多关于CMA考试相关信息，欢迎关注微信号ID：chinacma，若需引用或转载,请联系原作者,感谢作者的付出和努力!