从战略管理会计的发展过程和特点来看，战略管理会计的体系内容是围绕着战略管理展开的。一般而言，构建战略管理会计体系内容包括以下5个方面。

　　一、企业环境分析

　　环境对企业发生双重的影响，一方面为企业的发展提供机遇，另一方面又制约着企业的经营活动，甚至会带来风险。企业必须对环境所产生的影响作出迅速反应，以充分适应环境变化对企业各个方面所产生的影响。尤其是在当今高新技术迅速发展、市场竞争异常激烈的情况下，企业对环境变化的敏感程度、反应能力，以及对环境变化的适应程度从某种意义上讲决定着企业的发展前景。与企业战略的制定和实施相关的会计信息，不仅包括企业内部信息，而且还应该包括与外部环境相关的信息。战略管理会计需要关注环境变化对企业发展和企业战略的制定与实施的影响，并据以搜集相关的信息。

　　企业外部环境的影响因素主要有：（1）经济因素；（2）社会、文化、人口因素；（3）政治、法律因素；（4）技术因素；（5）竞争因素。战略管理会计对与这些环境因素相关的信息进行搜集、整理的目的在于使企业能够根据环境的变化修改原有的发展战略，制定新的发展战略，使企业战略能够建立在科学合理的基础之上。如战略管理会计通过分析、判断经济周期的变化情况来确定最近的投资，又如技术进步既可以创造新的市场，产生大量新型的和改进型的产品，也使得现有的产品与服务过时。不论属于哪一种情况，技术环境因素的变化会改变企业在产业中的相对地位及其竞争优势。总之，战略管理会计必须根据企业特点及其所在的行业特点，关注宏观环境的变化，研究与判断宏观环境变化可能带来的机会与威胁，提供相关信息，并对可供采取的管理措施提出建议，使企业战略建立在多方位、多角度、多层次分析的基础之上。

　　二、价值链分析

　　企业的生产经营活动是设计、生产、营销、交货等活动，以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。企业产品的生产过程是价值的形成过程，同时也是费用的发生过程和产品成本的形成过程。企业将产品移交给顾客时，也就是将产品的价值转移给顾客。价值是一次移交的，但产品的价值却是在企业内部逐步形成、逐渐累积的。企业生产经营活动的有序进行构成了相互联系的生产活动链，生产经营活动链也就是企业的价值链。

　　企业的价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动涉及物质生产、销售和售后服务中的各种活动。基本活动可以划分为五种类型，即内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售、服务。内部后勤是与接受、存储和分配相关连的各种活动，生产作业是与将投入转化为最终产品相关的各种活动，外部后勤是与存储和将产品发送给买方有关的各种活动，市场销售是与提供一种顾客购买产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动，服务是与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。

　　辅助活动也可以分为四种类型：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购。之所以称之为辅助活动，是因为这些活动并不直接表现为产品的生产和销售过程，它们对企业取得竞争优势的影响是长期性的，并为之奠定了物资的、技术的和人力的基础。

　　价值活动是构筑竞争优势的基石，对价值链的分析不仅要分析构成价值链的单个价值活动，而且，重要的是，要从价值活动的相互关系中分析各项活动对企业竞争优势的影响。价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确各价值活动之间的联系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件。

　　三、成本动因分析

　　成本动因是引起成本发生变化的原因，多个成本动因结合起来决定一项既定活动的成本，一项价值活动的相对成本地位取决于它相对于重要成本动因的地位。对成本动因的细致划分难以穷尽，但从战略高度看，影响成本发生深刻变化的是那些具有普遍意义的、更具有战略意义的成本动因，如规模经济、生产能力利用模式、价值活动之间的联系及其相互关系、时机选择、企业政策、地理位置等，这些成本动因对企业的成本发生持久的影响。企业特点不同，具有战略意义的成本动因也会有所不同。这些成本动因或多或少能够置于企业的控制之下。识别每种价值活动的成本动因能够明确相对成本地位形成和变化的原因，为改善价值活动和强化成本控制提供有效的途径。由于企业的特点、条件不同，在进行成本动因分析时，除了要认识一般的成本动因外，还需要结合企业的实际情况，分析对企业影响重大的成本动因。

　　四、竞争对手分析

　　当今企业之间的竞争已成了全球性经济发展的动力。当代竞争战略是建立在与竞争对手对比基础上的，不能准确地判断竞争对手就无法制定可行的竞争战略。企业要取得竞争优势，便需要了解竞争对手，分析竞争对手。

　　分析竞争对手首先应明确谁是企业真正的竞争对手。企业实际的和潜在的竞争对手包括向目标市场提供相似产品或服务的企业、经营具有相互替代性的同类产品或服务的企业、在市场上试图改变或影响消费者的消费习惯和消费倾向的企业等。在第一类竞争对手之间，由于产品的性能相同且基本稳定，它们之间的竞争主要表现在价格和服务质量上，竞争的核心是营销手段和成本。第二类和第三类竞争涉及到消费者的消费习惯和消费能力，价格的差异会使消费者在不同的消费品市场之间转移。分析竞争对手应该以第一类竞争对手之间的分析为主，其中又以**有竞争力的对手分析为主。

　　分析竞争对手的价值链是确定竞争对手在竞争中的相对地位的基本工具，在明确所要分析的竞争对手之后，分析竞争对手的重要步骤是识别竞争对手的价值链，判断竞争对手是怎样进行价值活动的。对竞争对手的价值链分析与企业对自己价值链的分析过程相同。在实践中，由于没有竞争对手的直接信息，要评估竞争对手的价值链和成本通常极其困难，这需要采用一定的方法取得竞争对手的资料。如根据竞争对手在公开市场购买中间产品的市场价格评估相对的成本差异；根据汇率的相对变动判断海外竞争对手的成本变动趋势；根据竞争对手生产场所的地理位置和销售渠道计算其在特定市场的销售成本；根据竞争对手的技术设备判断竞争对手的生产效率；根据竞争对手的生产能力和市场份额判断竞争对手的生产能力利用率；通过与竞争对手的分销商、供应商以及其他人士交谈来评估竞争对手的某些价值活动的成本；根据竞争对手公开的财务报告、行业分析报告、内部刊物等资料提供的数据对竞争者的成本和价值链情况作出判断。另外，也可以委托专门的咨询服务公司调查评估竞争对手。

　　分析竞争对手较为有效的方法是标竿法。标竿法是通过将企业的业绩与业已存在的**业绩进行对比，寻求不断改善企业的经营活动、提高业绩有效途径和方法的过程。标竿分析的用途是多重的。首先，它是进行企业优势与弱点分析的有效手段。企业的优势与弱点是相对而言的，特别是相对于竞争对手而言和。利用竞争标竿确认竞争者中的**实务者以及促使他们取得**实务的因素，为准确地确定企业的优势与弱点提供了有力的方法手段和资料来源。其次，标竿分析可以用来改进企业的实务。标竿分析是模仿成功企业实务的实践。第三，标竿分析为业绩的计量提供了一个新的基础，以**实务为标准计量业绩，使各部门的目标确定在先进的水平之上，使业绩计量具有科学性，起到指针作用。

　　五、业绩的综合评价

　　从战略角度看，企业的竞争能力受到外部环境、内部条件和竞争态势的强烈影响。竞争的加剧使以取得竞争优势和满足顾客需求为导向的经营理念成为企业一切经营战略的核心思想。竞争使企业经营的不稳定因素越来越多，市场的增长、顾客的需求、产品生命周期、技术更新等的变化速度大大提高，如何以最直接、最简便的方式满足顾客需求，如何构造企业的组织体系以便能够对环境变化作出灵敏反应，如何在激烈的竞争中获得优势是管理当局必须认真考虑的问题。面对这些问题，传统的业绩财务计量方法受到挑战，需要在业绩的财务计量基础上，对业绩进行综合评价，以便从更高层次上对企业的业绩进行更为全面的评价。

　　业绩的综合评价包括业绩的财务计量和非财务计量两个方面。业绩的财务计量在传统上占主导地位。然而，当竞争环境越来越需要经理们重视和进行经营决策时，像市场占有率、革新、顾客满意、服务质量、业务流程、产品质量、市场战略、人力资源等非财务计量指标便被更多地用于衡量企业的业绩，在企业业绩计量方面起着更大的作用。

　　计量业绩的非财务指标必须结合公司的行业特点、发展目标和发展战略加以确定。不同行业的企业和同一行业的不同企业，其目标、使命和战略各不相同，其业绩衡量指标也不尽相同。至今发展比较成熟且被广为采用的非业绩评价方法为平衡记分卡法。平衡记分卡法的核心思想是，企业在营运过程中，涉及到顾客、供应商、投资者、员工等不同利益方面，企业需要在不同程度上满足他们的需要，而他们之间的有些需要有时甚至是相互矛盾的，企业需要在这些矛盾和竞争的不同要求之间进行平衡。

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