5月22日-23日，高顿财务培训主办的“2014全球CFO领袖论坛”在北京香格里拉饭店隆重举行，中煤建设集团有限公司总会计师王文章发表了主题为“发挥管理会计的**优势，助力企业走出发展困境”的精彩演讲。

　　以下内容为其发言整理：

　　当前，我国经济正处于经济结构调整和产业升级的战略机遇期，要打造经济升级板就需要发挥管理会计在企业管理中的基础作用，有效的识别价值创造因素，推动企业转型升级，不断的释放管理因素在转变经济增长方式，提升经济发展质量方面的巨大潜力。财政部已经把管理会计列入今后会计改革与发展的方向，管理会计正处在黄金发展时期，管理会计正在企业获得更加深入的利用和发展，而企业也切实感受到管理会计的效能和作用。

　　大家都知道，自2012年5月份以来，煤炭价格持续下跌，煤炭行业黄金的十年已经终结，未来煤炭行业发展形势是十分严峻的。我所在的中煤建设集团是集勘查、设计、施工、监理、咨询以及煤炭生产和运营于一体的大型的煤炭建筑企业，是我国煤炭建设行业领军企业，整个行业的低迷形势也让中煤建设集团发展受限。

　　2013年中煤建设集团的合同保有量与去年同期相比下降10%，同比首次出现了负增长。一些项目的资金保障和开工率也已经受到严重的影响，预计有50%的木不能正常开工，有近10%的项目可能无法开工，大批业务为了转移投资风险和资金压力，不断抬高投标门槛，投标竞争更加激烈，合同条款更加苛刻，多数项目投标设置下浮10%的蓝标价格，合同让利同比平均增加约5个百分点，综合毛利率下降1.7百分点，工程结算滞后问题将进一步加剧，滞留资金比例将进一步提高，进度款拨付率不到60%，质保金比例将进一步加大。在这种情况下，作为财务部门，作为我们经济管理部门，如何发挥管理会计，体现管理会计独特的魅力和作用，是我们现在需要考虑的紧迫的问题。

　　下面我从五个方面介绍一下管理会计在中煤建设集团的实践和一些思考。

　　一、以价值创新为核心，创新财务理念

　　煤炭建筑业属于完全竞争性行业，有效的战略管理理论和方法，有助于管理者分析和预测目前和将来的外部环境。基于价值的管理是使公司的管理人员集中于公司的战略制定，提高管理人员的凝聚力，获取更高价值的一种途径，这一新的管理理念自20世纪90年代以来正在逐渐为人们所接受。从战略和战略管理角度，企业要了解自己的起点，包括过去价值创造源泉和内在基本面，投资者预期和自现金流演变历史，未来最重要的价值驱动因素，二是确定组织的内在目标，企业家职**化是企业的**目标，高管人员的财务目标如EVI，三是找出当前计划于目标计划的差异，可以通过变化财务战略在短期之内缩短这一差异。鉴于此，我们可以从四个方面确定战略定位，选择适应自己的商业模式，我们集团就是要立足于煤炭向非煤领域拓展，立足高端向大客户重点煤炭基地拓展，立足国内向国际市场拓展，立足建筑施工向多元化方向发展。

　　战略定位确定以后，要选择适合的商业模式，实现企业的持续盈利，一是要进行资本运营，走融资上市之路。二是整合产业链，走工程总承包之路，三是实施走出去战略，走国际化经营之路，四是加强战略管控，走集约化发展之路。通过价值链拓展提升企业家职，在工程价值变化周期的整个过程中，都存在着物质、能量和信息的输入，形成物资流、资金流和信息流。在建设项目中，保留供应链，将工程价值变化周期中的每一个价值增值活动都看作一个增值体系，再进一步将各增值体系进行整合，集合为一个增值的系统，而这个增值系统各体系之间又是相互依存的。从工程建设项目全寿命周期来看，工程项目中的每一项价值创造活动都是工程建设项目价值增值的过程，因此在工程价值链各增值合同当中寻求与本企业所从事业务一致或者接近成本**，带来附加值**的一个事业组合，是企业开拓其新视野组合的基本途径。

　　项目前期和后期拓展的纵向一体化经营模式，由此产生企业的创新价值链系统，该系统包含三大体系，投融资开发体系、工程咨询与项目管理服务体系，工程总承包体系，这三大价值体系又并非完全独立，而且是相互联系的。提供完成产品，实现企业价值提升，在实现价值链体系创新的同时，由传统的分段包干承包模式，由承包商向承包商提供完整产品模式转换，随着三大价值体系的形成，企业面向业务流程再造价值链体系也随之形成。通过提供完整产品，实现价值链的增值，提升企业价值将成为现实。根据三大价值链体系的基本内涵，企业通过业务流程再造，使每个价值链体系中的每一项价值活动几乎都可以在企业内部得以实现。就投融资开发价值链体系而言，在对项目进行投融资开发的同时，可以提供全部的咨询服务、项目管理服务，项目设计、施工总承包产品生产过程，形成多次增值。工程咨询可以充分利用投融资开发价值链体系当中所具有的融资策划功能，来实现咨询管理服务的增值，更重要的是，还能使企业在项目进程中取得源头战略优势，并且在企业内部实现价值链体系的自我增值。工程总承包价值体系，一方面可以在投融资开发与项目咨询和项目管理服务中赢得空间，另一方面也可以拓展自我增值空间，争取更多的市场资源。

　　二、以财务战略为主线，创新融资策略

　　企业发展中经营模式增长过快，必将会造成企业资金、资源紧缺，甚至资金链断裂。当企业权益资本补充受限，或者管理层控制权不愿意被稀释的时候，企业对资本的需求只能依靠负债，导致资产负债率被推高，企业面临巨大的财务风险。相反如果增长过慢，又会影响资本和资源的浪费，达不到企业的经营目标。由此可见，规模增长的同时要衡量增长对企业财务资源的影响，反过来也要通过对财务资源的管理实现对增长的反馈和调整。只有当这两者达到动态平衡、良性发展的时候，企业的增长状态才被认为是可持续的，也就是实现了财务可持续增长。

　　静态的可持续增长率和动态的可持续增长率，将可持续增长率定义为能够保持与企业现实和金融市场状况相吻合的销售增长率，这个增长率是通过目标比率，负债比率和鼓励支付率计算的年销售额**的增长率。可持续增长率定义为在不需耗尽财务资源前提下，企业销售所能达到的**增长比率，这是一个**的区别。

　　企业实现增长方式主要有三种：一是完全依靠内源资金增长，二是主要依靠外部资源增长，三是可持续增长。而可持续增长，可以使企业在既定的经营效益和财务政策下，通过利润留存和增加借款，对支撑销售增长提供支撑，提供可靠稳定的资金来源。基于会计口径的可持续增长模型，分别有可持续增长模型和稳态均衡模型，它们均可将可持续增长率看作是销售增长率的一种，可持续增长率就是当企业的经营状况和财务政策满足一定条件时，销售能够达到的**的增长率，并且两个模型均通过能够衡量企业经营状况和财务政策的指标的构成，包括收益留存率、负债与权益的比率，这一般适用于成熟稳定的企业而不适用于初建或者成长较快企业。都假设企业的资本结构政策和鼓励政策保持不变，而事实上一个企业的经营环境是在不断变化的，所以企业的财务政策不可能一成不变，而且企业处在生命周期的不同阶段，也应该适用不同的财务策略。

　　在可持续增长的融资策略下，我们还要考虑EVI模型和SGR可持续模型相结合的财务战略矩阵，这样既考虑了融资费用，所有投资的成本，也使得企业可持续发展必须与企业价值增值为目标。根据企业所处的发展时期，确定相应的融资策略，通过实践认为企业融资策略必须要基于财务的可持续增长战略。一是要保证我们EVI为正，二是当可持续增长率低于实际增长率时，企业应该优先采用内源资金、内源融资，三是在内源融资不足情况下，我们选择适度的负债融资，但是要注意流动负债与长期负债的比例，四是当财务杠杆过高的时候，择机采用股权融资。

　　中煤建设集团在制定融资政策时，将可持续增长的思想融入融资策略，以内源融资为基础，当内源融资不足时，考虑外源融资，在外源融资中优先债权融资。在经营规模稳步增长的同时，资产负债率从重组初期的71%降到目前的63%，优于同行业的良好值，带息负债比例也优于行业的平均值。

　　三、以预算考核为**，创新绩效评价

　　绩效考核是组织流程的核心，考核什么人们就会去了解什么，奖励什么人们就会关注什么，这就是**。它为组织的各个成员界定了比赛的场地，公司的价值，战略和发展都反映在它所选择的考核指标以及这些指标如何用于影响行为上，全球市场及其飞速变化提高了现代公司对绩效考核的系统的要求，指挥与控制的职能已经转化为使组织预测与预备，满足下一个挑战，以创造下一个机会的需要。集成式的绩效管理系统，可以视为一个企业范围的管理系统，它将战略目标、核心经营战略、关键的成功因素和关键绩效指标联系起来，超越了传统的财务和劳动生产率指标，依赖一套综合的集成的关键绩效指标来管理组织各个层级的绩效。改变传统的以总量考核来衡量绩效的传统做法，建立起以企业价值为中心的集成式的绩效管理体系。世界上一些**的公司，都认为其集成式绩效管理系统是成功的重要原因之一。作为强化管控的有利工具，对企业绩效持续稳健发展将发挥重要的作用。

　　中煤建设集团一直致力于以全面预算为**的集成式绩效考核工作，并取得一定成效，其全面预算管理可以概括为一个**，三个出发，四个坚持。就是以公司战略规划为**，从市场预测出发，从生产组织出发，从项目建设出发，坚持划小核算单元，坚持持续降本增效，压缩费用支出，坚持绩效考核，强化执行监控。以ERP综合信息系统为平台，将全面预算细化为销售预算、生产预算、财务预算，薪酬预算、采购预算、专项预算以及成本预算各个专篇，内容涵盖上千项指标。

　　中煤建设集团集成式绩效考核工作，总体可以概括为一个目标、两个体系，三项重点工作。一个目标就是以加快推进全面建设具有国际竞争力的世界一流能源企业这个目标，两个体系，一是价值管理体系，以经济增加值为核心，强化价值创造导向的考核，树立价值观管理理念和资本成本意识。二是全员考核体系，紧密结合企业特点，设计考核指标库，逐步形成全员都算经济帐，全业务流程都要创造价值的理念。三项工作重点，一是继续深化经济增加值的考核，在指标权重设置，业务考核难度系数计算上，强化经济增加值考核的导向作用。二是执行企业经营质量监测评价指标，引导企业更加注重资本回报，更加注重经营质量，更加注重经营安全，评价内容的设计重点围绕资本回报和价值创造，资本费用控制、成本费用控制与盈利能力，资产质量和现金利润。三是深化全员考核机制，紧密结合业务特点和管理模式，推动所属企业针对车间、班组、岗位基本核算单元设计考核指标库。通过集成财务和非财务绩效指标，为管理者提供辨别各种机会及发生问题时财务校正措施所需要的主要指标和及时反馈，它还提供组织的内部沟通渠道，协调各个层级和各个职能的有效行动。

　　四、以标杆管理为基础，创新经营管理

　　20世纪70年代，我们企业界提出了标杆管理，标杆管理是持续评价**组织实践，并不断调整公司流程采用的**实践，它是旨在用于内部和外部评估制定和实施规划，建立市场领袖地位的流程。它为制订绩效目标，建立更广泛、更准确的组织管理提供了合理的方法，因为它是建立在**实践的基础上，消除了知识变革的必要性和感情因素。标杆管理流程已经由**实践者规范成了几个阶段，所有时间段多采用集成、系统化、可计量方法实施标杆管理，具体体现在规划、数据采集、分析与集成、实施与执行及重新调整五个重要阶段标杆管理是精心设计的，既耗时又费力，学习大量资源进行支撑，对象选择不慎，就会受挫并且失败。

　　组织标杆团队至关重要，其次就是要建立一套平衡的指标和指标体系，为确定流程指标提供一个框架。标杆管理成功的关键在于企业更好的了解其内部和外部客户需求和期望能力，建立真正反映这些期望指标的能力，不仅从财务角度，更要从公司战略意图，核心竞争力，流通能力、产品和研发模型，环境和行业主要趋势，客户的期望以及组织的长期愿景去理解，来提高标杆的管理能力。

　　中煤建设集团通过规划选择标杆管理合作伙伴，确定信息搜集方法，建立数据库，分析与集成，在实践当中不推行标杆管理，让组织每个人都聚焦于日常对本流程进行点点滴滴的改进，虽然这些改进中的任何一个都不会显着改变流程，但是这些改变综合起来所产生的影响就是质量、成本、服务和客户价值的革命性的改变。通过标杆管理，创新企业的经营理念，中煤建设集团每年都和同行业进行多方位对标，全面评价企业经营绩效情况。

　　同时也引入国资委绩效评价标准进行双向评价，通过评价盈利能力的净资产收益率，盈余现金保障倍数等指标，资产盈利效率和获利能力，相比标杆企业来看，成本费用控制好于标杆企业，而标杆企业由于受累于高额的利息支出，利润上升空间比较狭窄。从评价资产质量的资产周转率、资产现金回收率等指标分析，相比标杆企业，现金回款能力强，经营资本相应安全稳定。从评价偿债能力的资产负债率等指标分析，中煤建设集团的偿债能力与指标均去于行业优秀值和良好值之间，极大的优于标杆企业。

　　中煤建设集团标杆企业融资规模比较大，偿债能力明显偏低，从评价发展能力营业收入增长率等方面指标来分析，中煤建设集团无论是从规模发展能力或者从企业效益激励能力方面，都是处于行业的良好值以上水平。通过标杆管理，中煤建设集团不断寻找和研究同行的一流公司的**实践，并且以此为基准，与本企业进行比较、分析和判断，从而得到不断的改进，进入或者赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程，推动企业的经营管理，标杆管理是非常必要的。企业可以寻找**的整体实践，也可以发觉优秀的片段进行标杆比较。由于现实中不同的公司、企业各有长短，所以这种片段的标杆可以使企业视角更加开阔，也更容易集百家之长，改进流程，创新经营管理。

　　五、以ERP系统为抓手，创新业务融合

　　财务与业务活动是密不可分的，但是传统的财务与业务活动在很大程度上是脱节的，彼此难以做到互联互通，导致财务在管理创新方面难以实现突破。进入21世纪，随着计算机及网络技术飞速发展，企业管理信息系统高端的ERP系统越来越被广泛的关注和采用，ERP系统可以说是一个以管理会计为核心的，可以提供跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实施信息的系统工程，针对物资资源、人力资源、财务资源、信息资源实施一体化集成，其最显着的特点就是在信息技术基础上以系统化管理思想实现财务和业务高度融合，从而为企业管理层提供有效的决策支撑。

　　作为煤炭建设领域的领军企业，中煤建设集团在2009年开始ERP系统的调研和设计，并在2011年实现了全集团范围的整体一次性成功上线。在ERP系统调研和设计论证阶段，集团始终把握改革和创新两大主题，扎实做好顶层设计，将ERP系统的业务源头规划作为实施前的重中之重，在各个环节充分体现未来财务活动与业务活动的高度融合，不仅打破了原来财务工作的被动局面，而且将财务活动延伸至企业的经营链、生产链、销售链以及整个价值链创造的最末端。

　　截止到目前，囊括财务、采购、库存、成本、人力资源、营销以及费用管理、报表等核心子系统。从生产合同的订单源头到依据订单进行采购活动，再到生产施工过程控制，直至对外实现销售一系列环节所产生的业务活动均在ERP系统当中实现。这些活动同时在ERP系统当中转变为财务数据，再转化财务分析决策的结构，在系统内实现财务与业务的有效融合。

　　作为国内煤炭建设领域第一家实施ERP系统大型企业，在实施过程当中也同样出现过一些问题。一是由于公司规模比较庞大，经营活动涉及多各行业，专业人员不熟悉、不适应，ERP推行起来难度较大。二是财务业务一体化，实现财务业务高度融合，但是这个融合过程必将经历阵痛过程，原先业务部门各自为政弊端，在ERP系统实施过程当中得到充分暴露，系统实施初期，财务、采购、库存、人力等各业务系统在数据一致性、操作规范性、结帐及时性方面存在大量问题，这些问题存在延长系统使用的磨合期。三是ERP系统作为一个庞大系统，它的实施也是不断总结完善过程，存在一个相当长时期的系统优化过程，如ERP系统从上线到完善经过十年过渡期，ERP系统实施过程当中，减轻系统布置式压力，将其根植于系统当中，但是系统上线以后，标准化系统难以满足一些企业特有关系和分析需求，这些要求会被逐步提上系统优化的日程。中煤建设集团也不例外，上线实施初期很多人有抵触情绪，由于传统的习惯，也会导致数据查询工作的不理想，一定程度上影响财务基础核算和分析工作。但是信息化是必然趋势，推动财务业务的融合也是财务管理工作的必然要求。

　　自从2011年上线以来，我们通过近三年德系统优化过程，目前基本改变财务人员对系统的认识、数据查询等都进行有效进行，分析公司逐步实现人机合一，财务信息化工作得到质的飞跃，这是为重塑财务**优势和核心功能奠定了基础。中煤建设集团实现科学、安全、健康管理，促进思想观念的转变，促进管理行为的完善，促进了经济效益的提高，有效遏制了财务风险，经济运行质量得以提升。

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