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注意!绩效提升有"三大圈套"!

  体育教练的目标就是让运动员获得运动项目金牌,教练型管理者的目标就是协助员工提升业绩。

  一家大型医疗设备企业中国公司派大区经理到河北分区视察工作。两年来,公司对河北分区的业务一直不满。西北分区紧邻河北分区,但西北区年年完成销售任务,而河北区每年只能完成任务的50%——60%。大区经理这次视察,是带着任务来的,总公司希望他能查出问题,找出原因所在。
 
  大区经理没有通知办事处负责人到达时间,也没有直接到办事处。没有人知道他什么时候到达。河北办事处正在招聘期间,一年时间里,办事处人员不稳定,甚至流失了几个老销售人员,令办事处负责人头痛不已。这一天,办事处来了一个年轻的应聘者,经过面试,负责人发现他沟通能力很强,有三年经验,而且人看起来非常好学、聪明。西北区今年的任务不轻,为了尽快把人员补充上来,负责人决定让这个年轻人试用几天,如果觉得没问题,就可以录用。第二天,年轻人准时到公司报道,并开始熟悉公司业务。他从同事那里了解到,整个河北区今年的任务是8000万。河北办事处有10个销售,一个负责人。这样,分到每个销售人员头上的任务是800万。
 
  根据一个通用公式,任务=客户数量×设备价格,计算后发现,每个人每年只要达成40个成功销售签约就可以完成任务。
 
  而要成功找到这些客户,销售人员需要通过“打电话——约见——面谈——追踪——签约”来完成销售。
 
  办事处的历史数据是:打电话(100个)—→约见(10个,10%)—→面谈(5个,50%)—→签约(1个,10%)。
 
  如果要在一年内完成40个客户,每年至少需要打4000个电话,减去假期,每天至少16个电话。显然,这对一个成熟的销售人员来说,绝对不是问题。
 
  年轻人初步熟悉业务后,和同事也渐渐熟悉。邻座的一个同事告诉他,西北区的工作非常难开展,几年来都未能完成总部的任务。办事处尝试多种办法鼓舞士气,每年组织各种培训,成功学、MBA、心态、目标管理、销售技巧等都试过,收效甚微。负责人压力很大,员工的日子也不好过,体力、精神的严重透支使团队成员不断流失。
 
  年轻人认真听取了同事的忠告。仅三天时间,他的谦虚好学和诚恳就得到了领导和同事的认可。然而,第四天,年轻人突然不辞而别。接着,大区经理的电话就到了,他通知河北区负责人,他已经了解到问题所在,不用再到办事处视察。
 
  后来,办事处工作人员了解到,来应聘的年轻人是大区经理派来的“间谍”。他每天将办事处的所见所闻汇报给入住酒店的大区经理。而大区经理是个厉害角色,他仅就“间谍”的汇报,已经察觉到问题的关键。虽然销售任务重,但如果理顺各个环节,与全国其他分区的任务相比,河北区的任务完全可以完成。后来,经过证实发现,河北区绩效管理混乱,缺乏对销售人员的业绩跟踪、检查,很多任务没有执行到底。跟单过程中的问题不能得到及时沟通和解决。在寻找客户方面,没有发掘有效的方法和手段,一系列问题,使河北区无论负责人,还是销售人员都陷入忙、乱、累的怪圈。
绩效提升
 
  提升业绩妙招:找到“关键价值链”
 
  企业的“价值”创造是通过一系列活动构成的,这些活动可分为基本活动和辅助活动两类,这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即“价值链”。企业CEO协助下属对影响业绩的“价值链”做出选择是非常关键的一步,清晰正确的“价值链”可引致下属以更快、更好、更省力及更省钱的方式获取成果。
 
  关键价值链=打电话—→约见—→面谈—→签约
 
  ◆企业CEO协助下属理清关键价值链,可令其看清:
 
  1、客户是怎么来的;
 
  2、影响客户签约的关键要素;
 
  3、如何订立清晰的行动目标;
 
  4、如何改善行动达致目标。
 
  ◆使用关键价值链技巧的过程中,需要注意:
 
  1、不可省掉价值链中的任何一个元素;
 
  2、不漏掉价值链中任何一个可能提升的环节;
 
  3、对价值链中的每个环节都力争做到最佳效果,则一定会创造非凡的业绩。
 
  ◆怎样找出关键价值链上的数据?
 
  1、过往历史数据;
 
  2、试验测试;
 
  3、运用大脑风暴;
 
  4、运用因果分析工具等。
 
  三大“圈套”,层层监控,环环相套
 
  以下是解决方案,这三个提升业绩的方案,环环相扣,紧密相关,用这些“圈套”,可以避免企业陷入业绩陷阱。
 
  ·第一个“圈套”:订立行动计划(5W2H)的企业教练技巧
 
  订立了明确的行动目标之后,就要制订清晰的行动计划,企业CEO协助下属制订行动计划,通常需要考虑以下元素:订立行动计划,需要理清5W2H要素,概述如下:
 
  What:需要做些什么?
 
  When:什么时间完成?
 
  How:怎样做?
 
  Who:谁去做?
 
  Where:在什么地方做?
 
  HowMany:需要多少钱?或需要哪些资源?
 
  Why:每一个元素都需要清晰为什么?
 
  ·第二个“圈套”:行动后跟进技巧
 
  体育教练在协助运动员制订了训练计划后,仍需要每一步不断的跟进,调整,修订,完善,以确保目标的实现。
 
  行动后跟进的目的是为了学习和进步,绝不是批判或秋后算帐。
 
  在保龄球赛道上,如果运动员不能即时知道击中多少,还有多少未能命中,不但不知道下一球应如何抛出,更会大大削弱参与的兴趣。跟进是一种积极的行动回应,让下属可以更清楚地看到自己的行动表现。跟进也是一种很有效的反思工具,在双方都放下批判和防卫的情况下,进行探询和学习。跟进的重点是放在将来的表现和修改,总结反思,从而寻求更有效的解决方案。
 
  跟进与传统的工作检查有很大的分别,它的目的并不是为了找出谁对谁错,谁应该负责,而是在坦诚互信的气氛下,依据客观的事实,针对行动的过程,分享学习,探求如何做得更好。
 
  行动后跟进是教练型领导者成功的关键,也是企业领导作为教练的主要职责之一。没有跟进,无谓教练。
绩效提升
  ·第三个“圈套”:行动后跟进基本问题
 
  1、行动的过程实际上是怎样的?
 
  2、是什么令到这件事是这样发生的?
 
  3、当中的关键事件是什么?
 
  4、这些事实距离原定的目标有多远?
 
  5、从中学到什么?
 
  6、下一步要怎么做?
 
  7、为什么?
 
  8、如何修改你的目标?
 
  9、你这样做的出发点是?
 
  10、你确定要这么做了,是么?
 
  总结:将企业负责人从单一的管理职责,转变为教练型企业领导是非常必要的。教练型领导者就是要将团队培养成夺取“金牌”的生力军,帮助下属将目标转化为成果,这当中很重要的一步是如何将“表现目标”转化为“行动目标”。层层监控,环环相套,达到最终目标。
 

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