“提成计价”等于绩效管理？

　　简介：国内人力资源管理实战资深专家，曾主持三十多家电信运营商、银行、电网、能源、交通、高科技等企业的人力资源管理培训、辅导和咨询项目，具有较深厚的理论功底和丰富的实战经验

　　我到一家银行的网点做调研，网点负责人对我说：“老师，我们网点已经实施了比较完善的绩效管理了”。据了解，他说的“比较完善的绩效管理”指的是针对一线员工采取按业务类指标进行提成、按产品销售类指标进行计价来发放绩效薪酬的方式，在不同的公司有不同的名称，如“提成”、“计价”、“买单”等。

　　“提成计价”并非真正意义上的绩效管理，但不少管理者将这种方式与绩效管理等同起来，认为没有必要再引入绩效管理。这种观点在中基层管理者中具有一定的普遍性。

　　不可否认，“提成计价”方式有非常突出的优点：一是对一些主要业务指标进行“明码标价”奖励，导向作用明显，有利于这些指标的完成；二是打破了员工身份、岗位、层级的限制和区别，“提成计价”分配一视同仁，有利于调动大多数员工，特别是低岗级、非营销岗位员工的积极性。

　　但是“提成计价”也有其局限性，具体表现在：

　　1、组织对员工的工作要求是全方位、多维度的，不仅要求业绩，还要求品能，不仅要求结果，还要求过程，不仅要求当期业绩，还要求为远期业绩打基础，而不仅仅是列入“提成计价”的这些业务指标，如果只对这些业务指标采取“明码标价”激励，势必造成员工行为的功利化，对其他工作的积极性就会弱化，而且即便都是“提成计价”指标，也会选择“性价比”高的指标去干；

　　2、“提成计价”的比例或价格基本上一视同仁，没有考虑“肥田瘦地”、资源匹配的差别，会造成一些员工躺在“肥田”睡大觉也能轻松赚大钱，而对兢兢业业在“瘦地”辛勤开拓耕耘的员工的积极性造成损伤，从而在实际工作中形成谁也不愿去“瘦地”的导向；

　　3、“提成计价”属于薪酬分配范畴，而且是“从零起步”，即员工做一单，奖一份钱，多做多奖，少做少奖，不做不奖，而没有对员工下达必须完成多少指标的目标，弱化了考核压力传递，特别是对“不差钱”的员工激励作用不明显，这也是基层管理者在“提成计价”机制下遇到的普遍问题。

　　因此在“提成计价”基础上引入员工绩效管理，以弥补“提成计价”的局限和不足：

　　1、绩效考核指标和内容的设定反映组织对员工的工作导向，既有业绩指标，又有品能目标，既有结果指标，又有过程考核，既有当期业绩要求，又有为远期业绩打好基础的工作考核；

　　2、对指标和目标值的设定考虑“肥田瘦地”、资源匹配的差别，可以按照“肥田瘦地”战略要求不同而设置不同的考核指标和内容，即便是同一个指标，对“肥田”可设定相应的高目标，对“瘦地”可设定相应的低目标；

　　3、通过对员工绩效目标的设定，明确告诉员工要达到本职岗位的要求，必须完成哪些指标和多少目标值，如果不做，就不仅仅是“不差钱”的问题，而是“不称职”的问题，直接影响到员工岗位能不能保得住和职业生涯发展，从而形成更有效的压力传递。

　　所以，“提成计价”不等于绩效管理，也不能代替绩效管理，即便是很好地实施了“提成计价”的一线部门，也需要建立员工绩效管理体系。

　　作者：杨松

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