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“提成计价”等于绩效管理?

  简介:国内人力资源管理实战资深专家,曾主持三十多家电信运营商、银行、电网、能源、交通、高科技等企业的人力资源管理培训、辅导和咨询项目,具有较深厚的理论功底和丰富的实战经验
 
  我到一家银行的网点做调研,网点负责人对我说:“老师,我们网点已经实施了比较完善的绩效管理了”。据了解,他说的“比较完善的绩效管理”指的是针对一线员工采取按业务类指标进行提成、按产品销售类指标进行计价来发放绩效薪酬的方式,在不同的公司有不同的名称,如“提成”、“计价”、“买单”等。
 
  “提成计价”并非真正意义上的绩效管理,但不少管理者将这种方式与绩效管理等同起来,认为没有必要再引入绩效管理。这种观点在中基层管理者中具有一定的普遍性。
 
  不可否认,“提成计价”方式有非常突出的优点:一是对一些主要业务指标进行“明码标价”奖励,导向作用明显,有利于这些指标的完成;二是打破了员工身份、岗位、层级的限制和区别,“提成计价”分配一视同仁,有利于调动大多数员工,特别是低岗级、非营销岗位员工的积极性。
 
  但是“提成计价”也有其局限性,具体表现在:
 
  1、组织对员工的工作要求是全方位、多维度的,不仅要求业绩,还要求品能,不仅要求结果,还要求过程,不仅要求当期业绩,还要求为远期业绩打基础,而不仅仅是列入“提成计价”的这些业务指标,如果只对这些业务指标采取“明码标价”激励,势必造成员工行为的功利化,对其他工作的积极性就会弱化,而且即便都是“提成计价”指标,也会选择“性价比”高的指标去干;
 
  2、“提成计价”的比例或价格基本上一视同仁,没有考虑“肥田瘦地”、资源匹配的差别,会造成一些员工躺在“肥田”睡大觉也能轻松赚大钱,而对兢兢业业在“瘦地”辛勤开拓耕耘的员工的积极性造成损伤,从而在实际工作中形成谁也不愿去“瘦地”的导向;
 
  3、“提成计价”属于薪酬分配范畴,而且是“从零起步”,即员工做一单,奖一份钱,多做多奖,少做少奖,不做不奖,而没有对员工下达必须完成多少指标的目标,弱化了考核压力传递,特别是对“不差钱”的员工激励作用不明显,这也是基层管理者在“提成计价”机制下遇到的普遍问题。
 
  因此在“提成计价”基础上引入员工绩效管理,以弥补“提成计价”的局限和不足:
 
  1、绩效考核指标和内容的设定反映组织对员工的工作导向,既有业绩指标,又有品能目标,既有结果指标,又有过程考核,既有当期业绩要求,又有为远期业绩打好基础的工作考核;
 
  2、对指标和目标值的设定考虑“肥田瘦地”、资源匹配的差别,可以按照“肥田瘦地”战略要求不同而设置不同的考核指标和内容,即便是同一个指标,对“肥田”可设定相应的高目标,对“瘦地”可设定相应的低目标;
 
  3、通过对员工绩效目标的设定,明确告诉员工要达到本职岗位的要求,必须完成哪些指标和多少目标值,如果不做,就不仅仅是“不差钱”的问题,而是“不称职”的问题,直接影响到员工岗位能不能保得住和职业生涯发展,从而形成更有效的压力传递。
 
  所以,“提成计价”不等于绩效管理,也不能代替绩效管理,即便是很好地实施了“提成计价”的一线部门,也需要建立员工绩效管理体系。
 
  作者:杨松

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