绩效管理
发布时间：2016-04-14
主题描述
我们公司是做无线遥控产品的，有350人左右，其中销售部有15个人，研发部有30多人。平时研发部的工作主要是跟着销售项目开展的，如果销售接到新的项目，需要进行相关产品的开发或技术改进，研发人员就需要配合和支持新项目，工作就会比较忙；而如果销售没有接到新的项目，研发人员就比较闲。现在我们公司的销售情况阴晴不定，研发人员的工作也很难量化。
请教各位老师，这种情况下，改如何设定研发人员的考核指标和考核维度？要怎么才能制定一个适合的绩效考核方案呢？
牛人分享
案例公司销售“阴晴不定”，即市场占有率不高；研发部门的主要工作成果集中在辅助功能增加或优化，即对核心技术无持续性投入。我的感觉是公司复制了主流技术，在小范围满足客户的个性化产品需求，跟在主流公司后面打些小单。处于"生存”状态。创业阶段可以，这样的状态肯定是不能实现长久发展的。
务虚部分
人力资源管理怎样实现企业战略落地？我推荐华为人力资源价值链的概念：即价值创造（组织体系、流程体系）、价值评价（任职资格管理、绩效管理）和价值分配（激励机制）。
也就是说，从操作来说，对研发人员一定有符合其岗位价值评价的绩效管理方法，但是真正想提高研发人员的价值创造能力，须与其他人力资源管理模块共同作用才能发生效用。
务实建议
一、组织绩效
指标内容，研发部考核指标可以界定为两个方面：一个是财务指标，一个是效率指标。财务指标，可采用产品销售额、新产品销售额。效率指标则是指公司内部的研发效率和阶段成果完成情况，可采用产品开发周期、研发费用。
指标权重，财务指标更好考核，也最有绩效牵引的作用，而效率指标，大部分情况，主要靠业务部门自提，“自己给自己下任务”，达成的难度自然不高。辅助功能的研发难度不高，投产快，与销售联动性高，建议加大财务指标的权重。
指标数量，真正做考核，指标就少、量化；如果是绩效导入阶段或者政治工程，指标，定性指标就多一些。
指标体系，BSC、MBO都可以选择。有效就好。
二、个人绩效
建议PBC个人事业承诺。核心要点就是基于部门KPI，员工制订自己的PBC，围绕业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的年度具体行动。
推荐的原因在于，此方法类似MBO，同时规定出了指标的内容、考核周期。
研发人员的考核建议强化年度考核，弱化季度考核。
三、辅导&宣讲&试运行
新制度导入的常规动作了，唠叨两句凑篇幅吧。
辅导研发部门负责人准确理解指标框架和考核机制，如果可以的话，辅导他与下属共同制定PBC。
全部考核指标和考核办法完成后，要做研发部全员宣讲。说清楚游戏规则，扣分环节，计算方法。（
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