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绩效体系推行5步曲

  经常在社区里看到HR们发出的求助帖,诸如新到一家公司怎么开展绩效考核、公司现状如何的复杂我该怎么办?等等……。作为同行,能真实感受到大家的心情,或无助、或沮丧。然而,不管遇到多大的困难,我们相信总能找到解决问题的办法或思路,只是需要时间和等待。本文是作者总结几年来推行绩效的经验及教训,经过深思和实践提炼出的推行绩效体系的方法,拿出来和大家分享,期待能与朋友们碰撞出新的火花。
 
  第一步:摸底。
 
  把自己当成一个陌生人,用外人的眼光去摸一摸东家的家底,摈除偏见,立足客观。这里所要摸的,除了常规的经营、员工、制度、流程之外,还有两点需要重点关注。一是企业的管理文化、管理风格这些隐性的东西,不要迷信写在册子上的所谓文化,那一般是给外人看的,用自己的眼睛去观察,与老员工交谈,识别真正属于企业自身的气质。二是老板的思路和期望。相信在推行之初,老总会表现出很坚定的支持和信任,但表象背后,一定是老总被企业里的某些事情烦的终于受不了了……!找到这些痛点,治疗之。
 
  第二步:设计。
 
  有了第一步的基础,我们需要为即将推行的绩效体系做一个整体规划,不要上来就蛮干,打有准备之仗。说到“体系”二字,所囊括的内涵非常丰富,但核心内容无外乎“利益分配”四个字,“利益”包括“钱”和“权”两部分,“钱”指的是薪资奖金分配,“权”指的是流程权限设计,这两块理顺了,其它的配套方案才能顺畅。
 
  完整的绩效体系,设计内容一般包括理顺组织架构、理清岗位职责,设计配套的薪资福利体系、考核评估体系、奖金分配体系等,具体还需要根据工作需要做针对性的选择。设计阶段要达到这样的目的:不但能说服自己,同时也要说服老板和同事这样干,能帮企业解决问题。
 
  第三步:学习。
 
  相信大部分员工一提到绩效管理,第一想到的就是要罚奖金了,好似灾难降临,导致内部员工气氛紧张,大家在心里和行动上都不配合。归根结底,是员工对绩效管理的认识不完整,甚至道听途说,刻意渲染考核的负面效应,因此在设计之后、实施之前,要有一个宣贯、学习的过渡期。
 
  学习的内容不仅包括第二步所设计的全套体系内容,更重要的是把绩效管理的正确理念、方法、配套的管理工具给员工讲透,尤其是让中高层管理人员学会使用,让大家心中由惧怕变成期待,为下一步的模拟执行打好群众基础。
 
  第四步:模拟。
 
  方案完成后,一般需要2-3个月的模拟执行阶段,通过模拟发现方案设计中不合理的地方,查漏补缺,修正完善,为正式执行做好铺垫。
 
  模拟阶段之所以重要,一是因为这个阶段开始真正展示方案设计质量和HR的专业功底,是树立人资部门群众威信的关键时期;二是因为这个阶段是员工真正接触到与自身利益攸关的绩效体系,能否让员工感受到绩效所带来的好的影响,是否愿意投入精力和时间继续陪你玩,第四步很关键。本阶段要达到这样的效果:员工感受到明显的变化,对体系由怀疑变为投入;**在管理员工上更加得心应手,遇到员工问题能第一时间找人资部帮忙解决。
 
  第五步:争议。
 
  之所以撇开正式推行而将第五步命名为争议,是因为作者认为绩效是不断变化的,“争议”才是它的常态。这里的争议是一个中性词。一方面,争议是大家统一思想必不可少的过程,通过相互的研讨和交流,最终达成一个**的方案;另一方面,员工愿意和你去争,反映他对你的方案很重视,愿意投入精力进来。最糟糕的结果则是,方案推行半天,公司里一点反映都没有,大家该干嘛还干嘛,那么推行的绩效体系也就没有意义了。

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