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指尖上的管理会计:全面预算怎么做

  财务预算该谁来做?不少人觉得理所当然应是财务部。要真这么想就麻烦了。因为一是高估了财务部的能力,包括**能力、组织能力和协调能力;二是在未来预算调整与考核时,会把财务部架到火上烤。编制预算时,财务部是组织者和数据汇总者,但不是决策者,也非执行者。只有认清了角色,做预算时财务才会不错位、不越位。
 
  预算模板该如何设计?首先要做到傻瓜化,让填写人一眼就明了设计者的意图;其次要固化,格式固化可减少汇总工作量;再次要明细化,鉴于汇总后取数需要,设计模板时要尽可能地考虑归集部门、产品线、区域、月度等多维度的数据;最后要实现智能化,模板应做得像小程序,能运算,可提醒。
 
  怎么削减预算支出,是会计人迟早会碰上的功课。首先,当然要判断每笔花销是否值当,有无增量产出。这点说来容易,可多数时候这是没法确定的。碰到这种场面,先别慌,不要被要钱人的气势和声音压倒。不妨反过来看,如果不支出这笔钱,是否必然会造成公司效益减少。只要答案是否定的,会计人员砍预算就有底气了。
 
  编制预算时支出预算如何确定?你可能马上会回答,量入为出啊。这个回答是对的,但不全对。若是在成本费用中心,按照量入为出来规划支出预算是对的。但在利润中心,支出却可能创造收入。到底该量入为出,还是量出为入?这有点像“先有鸡,还是先有蛋”的辩论。例如,华为利润中心支出秉持的原则是———是否有利于潜力与效益的增长。
 
  市场推广费何时可以花?为开拓市场,可选择的推广手段有很多,如广告宣传、打折促销、送代金券、办卡送礼等,但此类手段都以付费或减收为代价。在批准市场推广预算前,需要考虑,不用花钱的市场推广手段是否已经用尽?是否已挖掘出它们的全部潜力?企业要尽量在不花钱的市场推广手段用完后,再考虑付费手段。
 
  理解全面预算管理的“全面”二字,可从五个方面着眼:①经济事项全面:公司的全部经济事项应纳入预算管理;②业务单元全面:公司的所有部门、单位应纳入预算管理;③参与人员全面:公司应全员参与预算管理;④整体过程全面:预算编制、执行、调整、考核过程完备;⑤数据期限全面:按月编制,年度汇总。
 
  怎么才能让预算起作用呢?①一把手要重视与率先垂范,这是前提,没有这个前提,一切都是白搭;②编制时应全员参与,而非闭门造车,数据要接地气;③执行时财务部要有权威,对预算支出能刚性约束;④市场出现重大变化时,及时调整预算,不使预算与实际脱节;⑤期末要进行考核,兑现奖惩,别让雷锋吃亏。
 
  资金紧张的企业与资金充裕的企业,谁更需要预算呢?很多人会说,当然是资金紧张的企业,钱少才要规划好了再花,不能花冤枉钱。但我的看法却恰恰相反,资金充裕的企业更应关注预算,因为钱多乱花的可能性更大。钱少时,所有项目一眼就能看出轻重缓急;钱多了,盲目扩张往往会迷住双眼。预算的目的是限制当下,确保将来。
 
  计划与预算是什么关系?任正非说,“计划是龙头,制定计划的人一定要明白业务。地区部要成立计划、预算与核算部,要让明白业务的人来做头。只有计划做好了,后面的预算才有依据通过核算来修正、考核计划与预算。”确实,计划是方向,预算是量化,核算是校验,三者互相促进。关键点是做计划的人要懂业务。
 
  费用预算编制有三个模式:①各部门编制自己的预算,这种模式适合通用性的费用预算,如交通费、办公用品费、招待费等;②各部门提出预算需求,由某一部门总括预算,这种模式适用专项费用预算,如人力资源部负责各部门培训预算;③由某一部门直接做全公司的费用预算,这种模式适用折旧、摊销等费用预算。
 
  老板希望预算能起的作用:①量入为出,合理配置资源,避免资金链断裂;②降本增效,控制成本费用的报销,杜绝铺张浪费;③绩效考核,特别是针对利润中心,有了预算就有了参照物,可以制定KPI做业绩考核。但预算要真正成为管理工具,很难一蹴而就。因为一方面受限于会计核算,另一方面受限于财务人员不懂业务。

     
作者:袁国辉 来源:财会信报

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