全面预算管理新“三板斧”

常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业重要的管理模式。它主要围绕企业发展的重要战略目标，对企业生产的整个过程进行有效地分析、预算与决策，利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，增强企业的经营效率，完成既定的经营目标，进而保证企业经营活动高效、科学地进行。

全面预算作为一种全新的管理理念，是公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，也是每个管理者和财务人员应该掌握的管理控制工具。那么，财务人员在进行全面预算管理时要注意些什么呢？小编整理了三点建议供参考。

全面预算管理，最核心的是战略

全面预算管理是以公司的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础。“全面预算管理，最核心的部分就是战略。”中粮可口可乐财务总监沈芃在高顿财务培训举办的“**财务转型，2015管理会计实践中国行（西安站）”活动上介绍说，“预算管理主要是控制费用，为公司做加值或者增值服务，而不是简单的加值在帐簿上。作为管理会计或者公司财务管理人员，一定要参与到公司战略当中去。如果财务不去参与公司战略制订，就不知道加值的目标在哪。”战略很大程度是基于公司定位，最简单的是愿景，即要成为一家什么样的公司，把每个愿景分解到具体的小指标上去，编制预算。

综合平衡各部门预算，达到双赢

很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。随着管理的计划性加强，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。若由少数人来制定经营目标，有时很容易脱离实际。这时，财务部门就要变成企业价值的管理者，不能只是记账，还要做财务分析、预算、内控等，综合平衡公司所有部门的预算，站在全面的角度去考虑问题，达到双赢。

全面预算管理，注重预算和评价

为发挥预算的管控作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力；反之，如果考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也没有效果。

“全面预算管理，注重预算和评价机制，在内部评价里，最核心的是利润。”沈芃说。她认为，股东在选择投资业务时，所能得到最核心的就是利润。短期的利润很容易做出来，看中的是长期利润，核心指标是市场表现和市场份额，只有拿到市场表现和市场份额才能有长期的部分，对预算的评价也更为恰当。

全面预算管理已经逐渐演变成企业管理的一项重要制度安排和途径，它综合了财务和管理的任务和指标，要求财务人员从“账房先生”的思维逐渐向管理会计转变，把企业的战略和业务结合起来，为业务部门提供更多的增值服务，实现企业价值**化，保持利润的可持续增长。

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