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战略成本管理

  何谓战略成本管理

  从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理(StrategicCostManagement,SCM)思想,是上世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。20世纪90年代以来,对这一思想与相关方法的讨论日趋深入,日本和欧美的企业管理实践也证明了这是获取长期竞争优势的有效方法。

  企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理,是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。企业必须强化战略意识,进行战略思维和战略管理。

  要适应瞬息万变的外部市场环境,取得持续性的竞争优势,企业就必须把重点放到制订竞争战略上来,而传统的成本管理却经常把眼光局限在单纯降低成本上。不可否认,在成本管理中,节约作为一种手段是不容置疑的,但事实上在企业采用不同的竞争战略的情况下,当以保证企业产品的差异化(如售后服务)为重点时,可以适当提高成本,同样能达到取得竞争优势的目的。

  例如,当电信运营商为一个大客户提供电路出租时,为了保证电路安全,运营商往往要为其提供相同带宽的备份电路(有时是客户未付费的),企业可能为之付出了相应的质量成本和维护成本,但应看到为客户提供服务的电路安全得到了保障,这相应也就提高了客户的满意程度,也就留住了客户。相反,如果企业为了节约成本,只提供小带宽备份电路或不提供备份电路,那么一旦出现电路故障,很可能客户就会流失。因此降低成本不是惟一的手段,现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出,获得尽可能多的使用价值,一切降低成本的措施也都应以成本效益分析的结果作为决定取舍的目标,以此实现成本效益原则。

  从以上例子可以看出,战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物,是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革。所谓战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素,对价值链进行成本管理,即运用成本数据和信息,为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息,以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。

  战略成本管理的基本框架

  价值链分析

  每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中,要经过无数个相互联系的作业环节,这就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程,同时又是一种价值形成和增值的过程,从而形成竞争战略竞争上的价值链(Value—chain)。

  行业价值链分析与企业价值链分析:由作业特性决定,价值链一般按行业构成,相关行业之间有交叉价值链。任何一个企业均位于某行业价值链中的某一段,企业内部也可分解为许多单元价值链。每个价值链既会产生价值,同时也要消耗资源。进行企业价值链分析,可以确定单元价值链上的成本与效益。根据企业的战略目标而进行价值作业之间的权衡、取舍,调整各价值链之间的关系。如果企业价值链上的所有活动的累计总成本小于竞争对手时,就具有了战略成本优势。在战略成本管理中,往往突破企业自身价值链,把企业置身于行业价值链中,从战略高度进行分析,是否可以利用上、下游价值链进。步降低成木或调整企业在行业价值链中的位置及范围,以取得成本优势。

  竞争对手价值链分析:在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析,测算出竞争对手的成本与之进行比较,根据企业的不同战略,确定扬长避短的策略争取成本优势。

  成本动因分析

  作业影响成木,动因影响作业,因此动因是引起成本发生的根本原因。成本动因可分为两个层次:一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因,如物耗、作业量等;二是战略层次上的成本动因,如规模、技术多样性质量管理等。成本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范围(企业内部、责任中心)和少量因素(产量、产品制造成本要素),而代之以更宽广、与战略相结合的方式来分析成本。战略成本动因对成本的影响比重比较大,可塑性也大,从战略成本动因来考虑成本管理,可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。战略成本动因又可大体分为结构性成本动因(StructuralCostDriver)和执行性成本动因(ExecutionCostDriver)两大类。

  结构性成本动因分析:结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本整势相关的成本驱动因素,通常包括:(1)规模:在研究开发、制造、营销等方面的投资规模;(2)范围:指企业价值链的纵向长度和横向宽度,前者与业务范围有关。后者与规模相关;(3)经验:即熟练程度的积累。通常与企业目前作业的重复次数相关;(4)技术:指企业在每一个价值链活动中所运用的技术处理方式;(5)多样性:提供给客户的产品、服务的种类。结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响,最终可归纳为一个“选择”问题:企业采用何等规模和范围,如何设定目标和总结学习经验,如何选择技术和多样性等,这种选择能够决定企业的“成本地位”。结构性成本动因分析根据其属性无疑是企业在经济结构层面的战略选择。

  执行性成本动因分析:执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素,通常包括:(1)劳动力对企业投入的向心力;(2)全面质量管理;(3)能力利用;(4)联系。企业的各种价值链活动之间是相互关联的。

  执行成本动因与结构性成本动因有着不同的性质。在企业基础经济结构既定的条件下,通过执行性成本动因分析。可以提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合,从而使价值链活动达到**化而降低价值链总成本。

  战略定位分析

  成本**战略

  成本**战略是诸战略中最为明确的一种。在这种战略指导下,企业的目标是要成为其产业中的低成本生产(服务)厂商,也就是在提供的产品(或服务)的功能、质量差别不大的条件下,努力降低成本来取得竞争优势。如果企业能够创造和维持全面的成本**地位。那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平,就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相当或相对较低的价位上,成本**者的低成本优势将转化为高收益。成本**战略的逻辑要求企业就是成本**者,而不是成为竞争这一地位的几个企业之一,所以,成本**是一种格外强调先发制人策略的一种战略。成本**战略可通过大规模生产,学习曲线效应,严格的成本控制来实现,企业必须发现和开发所有成本优势资源。

  差异**战略

  当一个企业能够为买方提供一些独特的、对买方来说不仅仅是价格低廉的产品时,这个企业就具有了区别其他竞争对手的经营差异性。差异**战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜,或在成本差距难以进一步扩大的情况下,生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。当然,这种差异应是买方所希望的或乐意接受的。如能获得差异**的地位,就可以得到价格溢价的报酬,或在一定的价格下出售更多的产品,或在周期性、季节性市场萎缩期间获得诸如买方忠诚等相应的利益。差异**战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的并能使自己的经营独具特色的性质,重在创新。

  虽然经营差异包括了质量,但其含义要广阔得多,经营差异**战略是通过价值链全方位为买方创造价值。

  经营差异的代价一般较高,它不能直接降低成本,但可以通过价格溢价或增加销售量相对降低总成本。只要企业获得的总收益超过为经营差异而追加的成本,经营差异就会使企业获得竞争优势。

  目标集聚战略

  如果企业能同时取得成本**和差异**的竞争优势,回报将是巨额的,因为收益是累加的—一差异**会带来价格溢价,与此同时成本**意味着成本的降低。但由于各种条件的限制,要想全面地、长期地同时取得成本**和差异**的地位,是不现实的。目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群,某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场,以取得在某个目标市场上的竞争优势。这种战略的前提是:企业能够集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而超过在更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略有两种形式,成本**目标集聚战略寻求在目标市场上的成本优势,差异**目标集聚战略则追求目标市场上的差异优势。目标集聚战略通常选择对替代品**抵抗力或竞争对手最弱之处作为企业的战略目标。采用目标集聚战略的企业同样具有取得超过产业平均收益的能力,如果企业能够在某个目标市场上获得成本**或差异**的地位,并且这一目标市场的产业结构很有吸引力,那么实施该战略的企业将会获得超过其产业平均水平的收益。

  生命周期战略

  产品生命周期理论认为,任何产品从导入市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期,这个周期可由几个明显的阶段加以区分,分别为产品的导入期、成长期、成熟期和衰退期。在不同的阶段,企业会面临不同的机会和挑战,因而需采取不同的阶段策略。产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。在导入期和成长期,可采取发展战略,以提高市场份额为战略目标,加大投入,重视差异**,甚至不惜牺牲短期收益和现金流量;在成熟期,可采取固守战略,以巩固现有市场份额和维持现有竞争地位为目标,重视和保持成本**,尽可能延长本期间;在衰退期,可采取收获与撤退战略,以预期收益和现金流量**化为战略目标,甚至不惜牺牲(有时是主动退出)市场份额。产品生命周期战略充分体现了战略成本管理的长远性思想,不仅适用于产品的生命周期,同样也适用于企业的生命周期直至产业的生命周期。

  整合战略

  整合可以扩张企业的价值链活动。横向整合扩大企业业务规模,纵向整合则往往超越企业的业务范围,沿行业价值链方向向前或向后延伸整合。运用整合战略,调整(增加或解除)整合程度,可以重构企业价值链,提高企业整体盈利水平。

  一项价值活动的成本常受制子规模经济或规模的不经济。规模经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围的活动能力,意味着满负荷运行的活动在较大的规模上效率更高。横向整合扩大规模。规模与经济并不是正比例直线相关,随着规模的扩大,协调的复杂性和非直接成本的跳跃式增力。可能导致某项价值活动中规模的不经济。正确运用横向整合战略,控制规模适度,可取得成本优势及**成本效益比。

  一项价值活动的纵向整合的程度也会影响其成本,如有关‘自制还是购买“的战略决策就涉及到前后整合的选择问题。纵向整合可以避免利用市场成本回避强有力的竞争供方或买方,也可以带来联合作业的经济性等,从多方面降低成本。纵向整合不可避免地有成本支出,也不言而喻地有利益期望,在任何战略成本决策中,成本和利益都是必须同时考虑的。当由于资源条件的限制,或更加有利可图、更加容易实现时,也可采用有限整合或准整合战略。有限整合对供应商与顾客设立了严格的限制。可以避免为抵消侃价实力而进行完全整合的必要性。准整合是指在纵向相关的业务间建立一种关系(介于长期合同和完全拥有所有权之间),可以在不发生全面成本的情况下取得纵向整合的一些或许多利益。

  当内外部环境变化,企业进行战略目标调整,根据企业现有内部职能,若解除(或部分解除)整合时能够降低价值链活动成本而又很少影响企业收益时,解除(或部分解除)整合也是一种可选的方案。整合战略充分体现了战略成本管理的全局性思想。

  战略成本管理的基本步骤

  战略环境分析

  战略环境分析:环境分析是战略成本管理(初始或循环)的逻辑起点。通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察、评判企业现行战略成本的竞争地位——强项、弱点、机会、威胁等以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动。环境分析的基本方法是价值链分析,通过对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中所处的位置;对企业内部分析以了解自身的价值链;对竞争对手分析以了解竞争对手的价值链,从而达到知己知彼,洞察全局,以确定战略成本管理的方向。

  战略规划

  战略规划:经过环境分析,确定企业是否进入、发展、固守或撤出某一行业某一段价值链活动后,下一步就是进行战略规划以确定企业如何进入、发展、固守或撤出该价值链活动。战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标,包括总目标(全面的、长期的目标)和一系列具体目标。各目标之间须保持一致性和层次性,组成目标网络。准确的目标有助于战略的制定、实施和控制。为了实现所确定的目标,根据企业内部资源、外部环境及目标要求,制定相应的基本战略、策略及实施计划。

  战略实施与控制

  战略实施与控制:战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中,由于内部资源,外部环境的变化,会使实施过程产生偏差,因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准,对照标准,衡量偏差、辨析与纠正偏差,从而控制成本动因。企业只有控制成本动因,特别是主要价值链活动的成本动因,才能真正控制成本,保证战略成木管理目标的实现。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制,控制过程包含研究控制因子,确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统,实行全面的,全过程的控制。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化,超过了控制能力时,则需进行战略调整,即重新开始进行战略环境分析、战略规划等进入新一轮循环。

  战略业绩计量与评价

  战略业绩计量与评价:战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要组成部分。业绩计量与评价通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。传统的业绩指标主要是面向作业的。缺少与战略方向和目标的相关性,有些被企业鼓励的行为其实与企业战略并不具有一致性。因此,须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中,以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。

  战略业绩指标应当具有以下基本特征:

  (1)全面体现企业的长远利益;

  (2)集中反映与战略决策密切相关的内外部因素;

  (3)重视企业内部跨部门合作的特点;

  (4)综合运用不同层次的业绩指标;

  (5)充分利用企业内、外部的各种(货币的、非货币的)业绩指标;

  (6)业绩的可控性;

  (7)将战略业绩指标的执行贯穿于计划过程和评价过程。战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务指标之间求得平衡,它既要能肯定内部业绩的改进,又借助外部标准衡量企业的竞争能力,它既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的业务过程。具体方法是比较“不采取战略行动”和“采取战略行动”条件下企业竞争地位的变化而带来的相对收益或损失。

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